Verslag van de conferentie
‘Intern toezicht:
oog voor cultuur en gedrag’,
op 12 juni 2013
Georganiseerd door het Ministerie van Onderwijs, Cultuur
en Wetenschap en de Auditdienst Rijk

2

3
Met trots presenteer ik u dit verslag van de conferentie ‘Intern toezicht: Oog voor cultuur en
gedrag’, op 12 juni 2013. De reden voor die trots is dat er toezichthouders en stakeholders uit
onderwijs, woningcorporaties, zorg en openbaar vervoer in alle openheid praatten over de
dilemma’s waar hun functie hen voor stelt.
Aan zo’n open gesprek was grote behoefte, wat wel bleek uit de intense betrokkenheid tijdens
de discussies in kleinere kring. Ik begrijp die behoefte, want ik weet uit eigen ervaring dat je
als toezichthouder stapels governance-codes en instructies hebt. Die literatuur is van groot
belang als naslagwerk en om problemen te agenderen, maar het blijft toch papieren wijsheid.
Daarom was het waardevol dat interne toezichthouders op de conferentie dilemma’s en
lastige situaties konden bespreken. Het ging daarbij over vragen als: ‘Wat doe jij als er
gefluisterd wordt dat er problemen zijn?’ En: ‘Wat kan ik doen om een open verhouding te
scheppen met alle belanghebbenden?’
Het gesprek was extra nuttig, doordat de toezichthouders verschillende sectorperspectieven
konden vergelijken. Daardoor komen ze hopelijk nog beter beslagen ten ijs, als de publieke
waarden van hun organisatie in gevaar komen. De druk op interne toezichthouders is vaak
groot. Iedereen kijkt naar hen als het fout is gegaan.
In dit verslag vindt u de belangrijkste inzichten en discussiepunten van de conferentie.
Voor extra inhoudelijke stevigheid zorgen korte weergaven van de presentaties van drie
toonaangevende sprekers op het gebied van governance: Frank van Eekeren (kennis- en
innovatienetwerk Sport & Society), Karin Doms (Platform Innovatie in Toezicht) en Muel
Kaptein (hoogleraar Bedrijfsethiek, Erasmus Universiteit Rotterdam). Verder vindt u kaders
met inzichten van panelleden Jaap Peters (DeLimes | nieuw organiseren) en Robert Mul
(Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants).
Ik hoop dat dit verslag u helpt om de inspiratie en de gedrevenheid van de conferentie vast te
houden. En als u er niet bij was, dan hoop ik dat deze publicatie u helpt om uw professiona-
liteit en werkplezier als toezichthouder verder te vergroten. Zodat u het publieke belang
waar uw instelling voor staat nog beter kunt dienen.
Hans van der Vlist,
secretaris-generaal van het Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap
Voorwoord

Wie is Frank van Eekeren
Frank van Eekeren is manager van
het landelijke kennis- en innovatie-
netwerk Sport & Society. Hij is ook
senior adviseur en onderzoeker van
het Departement Bestuurs- en
Organisatiewetenschap van de
Universiteit Utrecht.
Van Eekeren heeft zich gespecialiseerd
in de betekenis en organisatie van de
sport. Centrale thema’s voor hem zijn:
goed bestuur in internationale sport-
organisaties, maatschappelijk ver-
antwoord ondernemen en voetbal,
de maatschappelijke impact van
mega-sportevenementen, en sport
en ontwikkelings samenwerking.
Af en toe heb
je iemand
nodig die zegt:
‘Best gek
eigenlijk.’
4

5
Een moreel kompas is niet genoeg
Frank van Eekeren over vals en eerlijk spelende topsporters
en bestuurders
Er valt veel te leren uit de sportwereld,
weet sportspecialist en bestuurskundige
Frank van Eekeren. Want daar valt goed te
zien hoe mensen geleidelijk aan steeds de
grenzen opzoeken - en overschrijden - als
de druk om te presteren te hoog wordt.
Frank van Eekeren ziet belangrijke parallel-
len tussen de sport en het bestuur in de
semipublieke sector. Sporters staan
namelijk – net als bestuurders - onder grote
druk om te excelleren. Het publiek wil
winnaars zien. Daarom spelen sporters
soms vals. Voor een deel wordt dat gedoogd.
`Ik vind het bijvoorbeeld wel grappig als
mijn zoontje een tegenstander een duwtje
geeft. Dan weet ik dat hij echt wil winnen.’
Wèl winnen hè!
Het gevaar van door de vingers zien van een
beetje vals spelen, is volgens Van Eekeren
dat het van kwaad tot erger gaat.
Topsporters doen alles om te winnen. Kevin
Strootman, een Nederlandse profvoetballer,
zei: ‘Als het er echt om gaat, kun je beter
onsportief winnen dan sportief verliezen.’
Uiteindelijk word je dan een Sepp Blatter, de
discutabele baas van wereldvoetbalbond FIFA.
Of je wordt de nieuwe Lance Armstrong, de
wielrenner die zeven overwinningen in de
Tour de France kwijtraakte wegens doping-
gebruik.
Dat serieuze vals spelen vinden we niet
grappig, het publiek pikt het niet. We nemen
het zelfs anderen kwalijk. Zo’n Hein
Verbruggen, voorzitter van de Internationale
Wielerunie UCI, had beter moeten weten.
Waarom zag hij dat niet?
Everybody did it. So what?
Bestuurders grijpen vaak niet in, doordat de
grenzen in kleine stapjes worden overschre-
den, stelt Van Eekeren. Bovendien zitten
sporters in een systeem met andere renners,
ploegleiders, artsen, toeleveranciers,
sponsors én bestuurders. Dat zijn allemaal
mensen met parallelle belangen. Er gaat
veel geld om in topsport, dus niemand heeft
belang bij schandalen. De bestuurder dient
de sport. Tot slot is er volgens Van Eekeren
nog wat Lance Armstrong samenvatte als
‘Everybody did it. So what?’ Als iedereen
vals speelt, wordt dat normaal en verdwijnt
het zicht op de realiteit.

Wat doe je eraan?
Als er af en toe een schandaal uit die
gesloten wereld naar buiten zichtbaar
wordt, schreeuwen de media en het grote
publiek moord en brand. Atleten en
bestuurders worden dan geslachtofferd.
Het is moeilijk om dat te voorkomen, weet
Van Eekeren. Want er moet ingegrepen
worden, maar hoe? Moet je ervan uitgaan
dat topsporters en hun bestuurders per
definitie slecht zijn? Of zijn ook Lance
Armstrong en Sepp Blatter in de kern goede
mensen, die tot verkeerd gedrag zijn
verleid?
Papieren tijgers
De oplossing van de Nederlandse sport-
wereld is de code-Loorbach, die vergelijk-
baar is met de code-Tabaksblat. Het is een
papieren tijger, denkt Van Eekeren:
bestuurders vullen wel 41 pagina’s met
vragen in, maar dat leidt niet tot meer
bewustwording. Bovendien is er geen
handhaving, zodat er niet veel van te
verwachten valt.
Daarbij leren we uit de sport dat je voor
goed presteren niet alleen spelregels nodig
hebt, maar ook speelruimte.
Lance Armstrong heeftook een moreel kompas,
maar het is anders geijkt.
6

7
Creativiteit, eigenaarschap en inzet komen
het beste tot hun recht in een systeem waar
mensen ruimte hebben.
Het gaat dus om het evenwicht tussen
spelregels en ruimte. Die hangt af van het
spelersmateriaal – zijn het A’tjes of F’jes - en
de situatie. Om een stelregel uit het voetbal
aan te halen: bij balbezit maak je het veld
groot, zodat de spelers creatief met de bal
om kunnen gaan en iemand uit kunnen
spelen. Bij balverlies maak je het veld juist
klein, en val je op elkaar terug.
Als de ruimte te groot wordt, moet je als
toezichthouder de regels bespreekbaar
maken en zo nodig herzien. Dat is wel
ongelofelijk moeilijk, niet vrijblijvend en
soms pijnlijk, zegt Van Eekeren. ‘Bovendien
is er ook een risico: je kunt je positie
verliezen, en je team kan er minder van
gaan presteren. Als ik mijn zoontje
aanspreek op dat duwtje, dan verliezen we
misschien wel.’
Organiseer hulp
Als alternatief voor het goede gesprek wordt
vaak het morele kompas geprezen. Van
Eekeren heeft daar geen vertrouwen in. Ook
het morele kompas wordt immers beïn-
vloed door de drang tot presteren. ‘Zelfs
Sepp Blatter en Lance Armstrong hebben
een moreel kompas. Het is alleen anders
geijkt.’
Wat kunnen toezichthouders dan wel doen?
De echte oplossing is volgens Van Eekeren
dat we elkaar aanspreken. Het is immers
nodig dat we ons aan de regels houden,
want dat geeft speelruimte. Het is volgens
hem wel ‘ongelofelijk moeilijk’ om de
confrontatie aan te gaan. Het kost veel
energie, en misschien zelfs de relatie,
wanneer toezichthouders grenzen trekken
en gedrag en cultuur bespreekbaar maken.
Van Eekeren’s beste advies is daarom: als je
het zelf niet kunt, organiseer dan hulp. Als
je elke dag met Armstrong werkt, heb je
iemand nodig die zegt: ‘Best gek eigenlijk.’
Ook goed is het om terug te gaan naar de
basis, naar de vraag waar we het allemaal
voor doen. ‘Want Armstrong is niet gaan
fietsen omdat hij dacht dat hij met vals
spelen veel geld wilde verdienen. En Sepp
Blatter hield van voetbal.’

Wie is Karin Doms?
Karin Doms is mede-oprichter en
partner van het Platform Innovatie
in Toezicht (PIT). PIT is een landelijk
netwerk van commissarissen en
toezichthouders die staan voor
toezicht ‘vanuit hun passie’. Hun
slogan is ‘van schandpaal naar
schitterpodium’.
Daarnaast zit ze sinds 2012 in de raad
van commissarissen van Woonbron,
een woningcorporatie met
49.000 woningen in Rotterdam,
Spijkenisse, Delft en Dordrecht.
‘Ik zie het zo,
maar wat ziet u?’
8

9
Het nieuwe toezicht van Karin Doms
Karin Doms gooit de knuppel in het
hoenderhok in haar presentatie.
Toezichthouders kunnen per definitie
niet goed zien hoe het gaat met de
organisatie, stelt ze. ‘Naar beneden kijken
geeft geen helder beeld, want wat je ziet
dat ben je zelf.’ Hoe kan je dan wel goed
toezicht houden?
Steeds als er incidenten zijn, hebben we het
over falend toezicht. Maar volgens Doms is
het maar de vraag of dat terecht is. Ze denkt
dat het niet gaat om het falen van mensen,
waarvoor je nieuwe regels kunt maken. Ze
denkt dat het veel dieper zit. Het gaat
eigenlijk om een instituut in verval. Ze stelt
vraagtekens bij het huidige toezicht.
Waar is het dan misgegaan met het toezicht?
Volgens Doms komt ons toezicht uit de
‘machinebureaucratie’ van de vorige eeuw.
Het is gebaseerd op het idee dat je vanuit een
smalle top kunt besturen en kunt overzien
wat er gebeurt. Er is een hiërarchie met een
eenduidig doel en een heldere output.
Dat concept past volgens haar niet meer in
een ‘netwerkorganisatie’, die zich veel meer
moet richten op de stakeholder en het
publieke domein. Zo’n organisatie kunt je
niet sturen volgens het ‘one strong
man-principe’. Bovendien klopt het oude
denkbeeld niet dat je van bovenaf helder
kunt zien wat er aan de hand is. ‘Dat kan
helemaal niet, nooit. Ons beeld is altijd
gekleurd, en wat je ziet dat ben je zelf.’
Daarom denkt Doms dat het toezicht
eigenlijk niet te repareren is. We proberen
met onze oude denkbeelden een oud
systeem in stand te houden, dat misschien
wel helemaal niet te repareren is.
Hoe dan wel?
Waardengedreven toezicht
Hoe moet dat nieuwe toezicht er dan wel uit
zien? Doms noemt een aantal leidende
inzichten. Het kan in elk geval niet op basis
van het oude toezicht worden gevormd, zegt
ze. ‘Want innovatie met de denkpatronen
van het verleden bestaat niet’. Het is ook
geen goed idee om een commissie op te
zetten die het nieuwe toezicht gaat
ontwerpen, meent Doms. ‘Een commissie is
alleen maar onderdeel van het vervalproces
waar we vanaf willen.’
Zelfs het moreel kompas is geen bruikbaar
instrument, denkt Doms. ‘Daar geloof ik
niet in, want het is niet mogelijk waarden-
vrij waar te nemen. Uit het boeddhisme
weten we dat je eigenlijk niet waardenvrij
kunt waarnemen. Daarom moet je weten
met welke kleur bril je kijkt.’

En omdat ze toch bezig is om wat veel
gehoorde aanbevelingen omver te trekken:
ook moed is de oplossing niet, of althans
niet de enige oplossing. Want het loopt vaak
slecht af met mensen die moed tonen. ‘Wat
maakt dat moedige mensen in het ergste
geval twintig jaar in een caravan wonen, of
in het beste geval stilletjes uit de organisatie
zijn gezet?’
Diversiteit
Wat wel helpt is diversiteit. Het nieuwe
toezicht heeft meer diversiteit nodig dan het
groepje ‘meestal mannen’ dat na sluitingstijd
vergadert om te kijken of het goed gaat.
Daarbij gaat het niet om de vraag of er 30%
vrouwen in de raad zitten, vindt Doms. ‘Het
gaat niet om het tellen van het verschil, maar
om het verschil te laten tellen. Je moet
kunnen vragen: “Ik zie het zo, maar wat ziet
u?” Het is goed om af en toe met elkaars bril
te kijken, omdat je dan weet hoe de ander de
realiteit waarneemt. ‘Dan worden we ons
ook beter bewust van onze eigen achtergrond
en de waarden die bij ons meewegen.’
Waarom?
Toezicht met stakeholders in zicht
Verder moeten we volgens Doms vaker
kijken waarom we dingen doen, het ‘Why?’
10

11
Veel interne toezichthouders zijn vooral aan
het turven wat de resultaten zijn. Daardoor
raakt soms uit beeld waarom we het doen.
Bovendien gaat het al snel over cijfers en dat
is een valkuil, zegt Doms. ‘We hebben het
graag over cijfers, maar liever niet over
gedrag. Gedrag vinden we soft en eng.
Terwijl gedrag helemaal niet soft is. Je kunt
het zien en het heeft een veel harder effect
dan cijfers. Van cijfers weet ik niet of ze gaan
over marktwaarde of over historische
prijsontwikkeling. En dat maakt wel een
paar miljard uit.’
Verder pleit Doms ervoor dat de nieuwe
toezichthouder ‘kritisch vermogen’ moet
hebben. We zijn het kritische denken in
onze poldercultuur negatief gaan vinden,
terwijl het van groot belang is. Niet als
afkraken, maar als benoemen wat je ziet en
er verschil in laten zijn.
Toezicht vanuit een ander uitzicht
‘Ik geloof niet in het
moreel kompas.’

Gehoord
aan tafel
Wat zeiden de conferentie-
deelnemers zelf, in de
discussiegroepjes van het
World Café? Dat weten we
door de ‘oogst’ die door
deelnemers en tafelhosts
op flappen werd gezet en
die in dit verslag is
beschreven. De citaten
maken duidelijk hoe de
sfeer was.
Je moet niet te
lief zijn voor het
bestuur, maar
ook niet elkaars
vijanden zijn.
Soberheid en doelmatigheid zijn waarden
van bestuurders. Docenten zien dat anders,
die vinden dat ze hun werk alleen goed
kunnen doen in een net gebouw. Die visies
moeten wel op elkaar aansluiten, anders
praat je langs elkaar heen. Dat vereist moed,
want je denkt: ‘Misschien stel ik wel domme
vragen’.
Vraag je de
vragen wel die
je eigenlijk wilt
vragen?
De raad van bestuur zit ook niet
voor zijn plezier bezuinigingen
door te voeren.
Stel jezelf de vraag:
Wat zou ik zeggen
als ik 3 tot 5 %
meer moed had.
Alleen al door
jezelf die vraag te
stellen krijg je meer
moed.
12

Ik schrok van mijn
eigen opmerking.
Het gaat wel over
geld hè.
Kun je als voorzitter van de
raad van toezicht praten met
patiënten, reizigers en
dergelijke? Dat vindt het
bestuur nog weleens lastig.
Medezeggenschap is een cultuur van
bang zijn in het ootje genomen te
worden. Daardoor ontbreekt de
verbondenheid.
De bedrijfstop weet veel. De basis
ook, maar ze weten niet van elkaar
wat ze weten. Dat zou niet moeten.
Zonnekoningen herkent
iedereen. Maar wat doe
je met de grijstinten, de
gevallen waarin je het
niet zo zeker weet?
De normen en waarden van onderwijs en
publieke waarden moeten beter op elkaar
aansluiten. Anders wordt de bestuurder
soms onterecht op het matje geroepen door
de inspectie. Wij hadden bijvoorbeeld een
leerling die het advies mbo-kader kreeg.
Maar de instelling zag meer in hem en gaf
hem de tijd om twee jaar langer te leren. De
leerling studeert nu medicijnen. Dat ziet de
inspectie niet, terwijl het voor de instelling
een enorme kick is. Ook traag groeiende
bomen kunnen heel hoog groeien.
Volgens Karin Doms van PIT moet je niet
alleen je checklist aflopen (afvinken), maar
enthousiasmeren (aanvonken). Maar ik ben
echt van het afvinken en weet niet hoe ik
dat moet veranderen. (Op wanhopige toon.)
Ik heb nodig dat mijn medecommissarissen
me daarbij helpen
WHY? Waarvoor doen
we het allemaal?
Hoezo publieke
taak en waarden?
Je bent gewoon
dienstverlener.
13

Wie is Muel Kaptein?
Muel Kaptein is professor in ‘business
ethics and integrity management’, aan
de Erasmus Universiteit in Rotterdam.
Kaptein is ook partner en management
consultant bij KPMG. Kaptein is auteur
van het boek ‘Waarom goede mensen
soms de verkeerde dingen doen’, uit
2011.
Laat het bestuur zelf
eerst eens vertellen hoe
het zit met de cultuur.
14

15
Niet het karakter van mensen bepaalt
meestal welke morele keuzes we maken,
maar de omstandigheden. Daardoor
kunnen goede mensen ook foute dingen
doen, stelt Muel Kaptein. Hij legt uit hoe je
kunt aan zien komen dat het misgaat, en
geeft aanwijzingen om dat te voorkomen.
Om met het goede nieuws te beginnen:
volgens Kaptein is maar 1% van alle mensen
onverbeterlijk slecht. Daar staat het
teleurstellende feit tegenover dat ook maar
1% van de mensheid echt goed en integer is.
Logisch gevolg van die verhouding is dat
waarschijnlijk 98% van de mensen een
zwalkend bestaan leidt. Ze worden heen en
weer geslingerd tussen goed en slecht, en
zijn ‘situationeel goed of slecht’, zoals
Kaptein dat noemt.
Dat vrijwel alle mensen hun morele keuzes
laten afhangen van de omstandigheden is
een belangrijk gegeven voor toezicht. Het
betekent namelijk dat het weinig zin heeft
om van de intrinsieke goedheid of slecht-
heid van mensen of een bestuur uit te gaan.
Het is effectiever om een situatie te
scheppen waarin ze de juiste keuzes maken.
Kaptein vertaalt dat in zijn verbeterde formule
à la Einstein: E=MC3. Die staat voor ethiek=
mensen, vermenigvuldigd met de cultuur, die
bestaat uit missie, waarden en normen. Voor
niet-wiskundigen is het lastig te volgen, maar
het komt erop neer dat de cultuur van een
organisatie bepalend is voor het gedrag.
Waardoor gaat het mis?
Uit Kapteins onderzoek blijkt verder dat er
zeven factoren zijn die uitmaken of goede
mensen verkeerde dingen doen. Hij zette ze
voor ons op een rijtje:
1. Onhelderheid. Mensen weten dan niet
meer waar het bedrijf voor staat.
2. Taboes. Als problemen onbespreekbaar
zijn, kun je niet meer nadenken over
manieren om ze op te lossen.
3. Slecht voorbeeldgedrag. Als moreel
gezag ontbreekt, dan zet dat aan tot
slecht volgen.
4. Onbetrokkenheid. Mensen zeggen dan:
‘Er wordt niet naar me geluisterd.’ Of ze
voelen zich slecht behandeld.
5. Onuitvoerbaarheid en grote prestatiedruk.
Als de druk om meer te verkopen of betere
cijfers te laten zien te hoog oploopt,
kunnen mensen vals gaan spelen.
6. Gebrek aan contact. Afstand en onzicht-
baarheid bevorderen ook een gebrek aan
integriteit.
7. Gedogen. Als integriteitsschendingen
door de vingers worden gezien, verschui-
ven de grenzen steeds verder.
Al deze factoren dragen ertoe bij dat
mensen in de fout gaan.
De 10 geboden van Muel

16
Gelukkig geldt ook het omgekeerde: als je ze
vermijdt of aanpakt, bevorder je direct
integer en verantwoord gedrag. Met die
kennis komt Kaptein tot de tien aanbevelin-
gen voor interne toezichthouders die hun
bestuurders en organisaties willen helpen
bij het scheppen van een gezonde bedrijfs-
cultuur. Op de conferentie heetten ze al snel
de ‘Tien Geboden van Muel’.
1. Laat het bestuur zelf rapporteren over
gedrag en cultuur. Geef ze de kans om eerst
zelf eens te vertellen waar ze mee bezig
zijn. Die informatie heb je dan al binnen.
2. Laat je voeden door anderen. Haal
informatie op. Wat vinden de patiënten,
de huurders, de reizigers of de studenten-
raad van het handelen van het bestuur?
3. Observeer zelf. Hoe betrokken is het
bestuur? Als ze echte interesse tonen, is
dat een goed teken.
4. Vraag door, want alleen dan komen de
goede vragen op tafel.
5. Vergroot je eigen psychologische inzicht,
want dat vergroot de kans dat je weet
waarom mensen de dingen doen die ze
doen.
6. Zorg voor een referentiekader voor cultuur
en gedrag. Je moet een eigen meetlat
hebben, waarlangs je de bevindingen van
het toezicht kan leggen.
7. Neem onderbouwde standpunten in.
Speel niet op de man, maar op de bal. Het
is heel gevaarlijk om dingen persoonlijk
te maken, want dat wordt als een aanval
gezien. Het is ook belangrijk om verder te
kijken dan een losstaand incident, en om
te kijken of er een patroon is in een groter
geheel.
8. Heb geduld en vertrouwen. Maak de
cultuur niet kapot met regels en
maatregelen. Na een incident is het
verleidelijk om alles af te regelen, maar
dat werkt niet. Een goede cultuur
opbouwen, vereist tijd en vertrouwen.
9. Toon moed en durf. Er is lef voor nodig
om taboes te doorbreken en pijnlijke
vragen te stellen.
10. Geef zelf het goede voorbeeld in cultuur
en gedrag. Als toezichthouder moet je de
bestuurder de kans geven om zich aan jou
op te trekken. Want veel bestuurders
spiegelen hun gedrag aan dat van de
toezichthouders. Als toezichthouders
elkaar vliegen afvangen of het gras voor
de voeten wegmaaien, dan doen
bestuurders dat ook eerder.
Schijnbare open deuren
Kaptein is de eerste om toe te geven dat veel
van zijn aanwijzingen op open deuren
lijken. Maar ze zijn toch lang niet altijd
praktijk, weet hij uit eigen onderzoek.

Daarom geeft hij de tip om met de eerste
aanwijzing te beginnen: vraag het bestuur
zelf wat de kwaliteit is van zijn cultuur en ga
daar het gesprek over aan. Dat is de
eenvoudigste tip, maar er valt heel veel mee
te winnen.
Hoe lager op het lijstje, hoe moelijker het
wordt om naar de geboden te leven, zegt
Kaptein. ‘Maar punt tien mag ook zeker niet
achterwege blijven. Je moet regelmatig in
de spiegel kijken, en onderzoeken of je als
toezichthouder misschien zelf ook dingen
beter moet doen.
Muels praktijktips: herken de onaan-
raakbare bestuurder
Een risico voor besturen is de onaantast-
bare bestuurder. Die is op het schild
gehesen en boven alle kritiek verheven.
Dat gebeurt bijvoorbeeld omdat hij
grote opdrachten binnenhaalt, terwijl
niemand weet hoe hij of zij dat doet. Als
je ernaar vraagt, is het antwoord: ‘Dat
doet er niet toe.’
Hoe herken je zo iemand als toezicht-
houder? Daarvoor heeft Kaptein twee
een voudige lakmoesproeven.
Test 1:
Kijk welke bestuurder het zich permit-
teert om te laat te komen. Als de
secretaris er niets van zegt, is dat een
teken van onaantastbaarheid.
Test 2:
Lees de notulen en turf hoe vaak mensen
bij naam worden genoemd en geciteerd.
Hoe hoger de score van een bestuurder,
hoe groter de kans dat hij onaanraak-
baar is.
Vrijwel alle mensen
laten hun morele keuzes
afhangen van de
omstandigheden.
17

18
Jaap Peters is oprichter van DeLimes |
nieuw organiseren en is medeauteur van
verschillende ‘Rijnlandse management-
boeken’: Intensieve Menshouderij (2004),
Nieuw Europees Organiseren (2011) en Het
Rijnland Praktijkboekje (2012). Hij is ook
oprichter van het kwartaalmagazine Slow
Management.
Peters is pleitbezorger van het Rijnlandse
organisatiemodel, waarin de nadruk ligt
op collectiviteit en stakeholdervalue.
Tegelijkertijd constateert hij dat Anglo-
Amerikaanse opvattingen, gericht op
shareholdervalue terrein aan het winnen zijn.
Of de oriëntatie van managers voorna-
melijk Europees of Anglo-Amerikaans is,
bepaalt voor een belangrijk deel de wijze
waarop organisaties worden ingericht en
aangestuurd en de houding die leidend
is voor het dagelijks handelen en de
organisatiecultuur.
Peters geeft expliciet aan dat het hierbij
om twee uitersten op een schaal gaat.
Een toezichthouder dient zich daarom
allereerst af te vragen: op wat voor soort
organisatie houd ik toezicht, wat is hier
het leidend besturingsconcept?
Zijn belangrijkste aanbevelingen voor
intern toezichthouders sluiten aan bij die
van Rienk Goodijk, bijzonder hoogleraar
governance in Tilburg en auteur van een
boek(je) over Rijnlands toezicht:
• Wees beschikbaar.
• Benut andere informatiebronnen dan
de directie: de ondernemingsraad, de
inspectie, de externe accountant en de
cliëntenraad.
• Houd ook contact met en leg ver ant-
woording af aan de ‘stakeholders’:
werknemers, klanten, maatschappe-
lijke organisaties
• Houd niet alleen de cijfers in de gaten,
maar kijk ook naar hoe een instelling
in de dagelijkse praktijk werkt.
• Houd de bestuurders bij de les.
• Oefen tegendruk uit en grijp zo nodig
in. Welk signaal wilt u afgeven aan de
stakeholders.
• Durf naar voren te komen als het
onverhoopt toch misgaat en vertrek
na een schandaal niet met stille trom.
Als persoonlijke tip zegt Peters dat het
goed is om jezelf de vraag te blijven
stellen: aan wie leg ik eigenlijk verant-
woording af als toezichthouder – de
patiënt, de leerling, de reiziger, de
huurder? Dit is des te belangrijker omdat
de meeste mensen intern toezichthouder
zijn geworden om invulling te geven aan
hun maatschappelijke betrokkenheid.
Wie is panellid Jaap Peters?

19
Robert Mul is Director Public Trust bij de
Nederlandse Beroepsorganisatie van
Accountants (NBA). Hij ziet een
belangrijke rol voor de accountant als
signalerende gesprekspartner. Over die
rol schrijft hij het volgende.
Op dit moment vervult de accountant
hoofdzakelijk een rol bij het financiële
toezicht op instellingen. Maar belang-
hebbenden vinden een meer informatief
en relevant jaarverslag steeds belangrij-
ker. Zij verwachten hierbij een rol van de
accountant die hij in formele zin nog niet
hoeft te vervullen. Daarom is het
belangrijk dat de rol van de accountant
wordt uitgebreid en dat hij oog heeft
voor het signaleren van belangrijke
ontwikkelingen of tekortkomingen
richting intern toezicht.
Vanuit zijn rol van vertrouwensman van
het maatschappelijke verkeer is het
belangrijk dat de accountant oog heeft
voor deze discussies en hierop inspeelt.
Zoals ook naar voren is gekomen in
NBA-rapportages over de Toon aan de Top
en de publieke managementletter voor het
MBO zijn belangrijke punten voor goed
publiek bestuur:
- noodzaak van een krachtig bestuur en
intern toezicht met een evenwichtige
roulerende samenstelling;
- risicoanalyse en relevante spelregels
integreren in de P&C-cyclus, ook als
basis voor goed gedrag en een
leercultuur;
- de intern toezichthouder is materieel
opdrachtgever van de accountant, die
ook periodiek wordt gewisseld;
- verplichte verantwoording over
toekomstscenario’s, risico’s en naleven
governance code in het jaarverslag;
- verslag van de intern toezichthouder in
het jaarverslag over gemaakte keuzes
evenals de belangrijkste bevindingen
van de accountant en wijze van
opvolging;
- audit van ook het jaarverslag door de
accountant, tevens als basis voor zijn
signalerende rol en bespreken Toon aan
de Top met de intern toezichthouder;
- in bijzondere situaties heeft de
accountant een meldplicht naar de
externe toezichthouder;
- noodzakelijke sectorkennis, competen-
ties en ontwikkeling van toetsings-
normen voor de signalerende rol van
de accountant.
Van belang is echter vooral het gesprek
tussen bestuur, intern toezichthouder en
accountant en het vervolgens daad-
krachtig handelen: in maatschappelijke
organisaties elkaar aanspreken op
gedrag en cultuur.
Wie is panellid Robert Mul?

Op de conferentie houden de meer dan
zestig toezichthouders uit verschillende
sectoren met rijksfunctionarissen,
deskundigen en burgergroepen een
‘World Café’. Ze bespreken in wisselende
groepjes de drie hamvragen van het interne
toezicht. Daarna stemmen ze over de beste
antwoorden. Dit is hun collectieve wijsheid.
Stel vooral lastige vragen. Verdedig je
onafhankelijkheid. De mening van je
stake holders is even belangrijk als wat
Den Haag vindt.
Vraag 1
Wat kunnen we als interne toezichthouders
zelf doen om te voorkomen dat publieke
waarden en normen verwateren?
• Vuistregel: stel de vraag die je eigenlijk
niet durft te stellen, maar die wel gesteld
moet worden. Breng je eigen normen in.
• Organiseer oppositie en tegenspraak.
• Ga een uitdagende dialoog aan, op basis
van persoonlijke moed, eigenwijsheid en
vasthoudend.
• Volhard zonder te verharden. Ga de
confrontatie liefdevol aan en vraag door
met respect.
• Geef het goede voorbeeld.
De kern van het interne toezicht:
Stel ongemakkelijke vragen,
ook als je eigenlijk niet durft
20

Vraag 2
Wat merkt de student, reiziger, patiënt of
bewoner van mijn handelen?
• De interne toezichthouder is zichtbaar
onafhankelijk.
• De interne toezichthouder spreekt zelf
met de doelgroep, haalt op en geeft
terug.
• De cliënt merkt het aan het optreden en
de prestaties van de organisatie.
• De samenstelling van de raad wisselt
regelmatig. Koester het tegenwicht in de
raad.
• Heb oog voor legitimiteit. We doen het
voor de doelgroep. Het jaarverslag krijgt
meer inhoud.
Vraag 3
Wat heb ik nodig voor mijn acties en van wie?
• Feedback van stakeholders voor het
publieke belang.
• Den Haag moet niet het monopolie
hebben op vaststelling van publieke
normen en waarden.
• In raden van toezicht en raden van
commissarissen is diversiteit
noodzakelijk.
• Organiseer informele waarnemingen,
want de interne toezicht houder heeft
ook informele informatie nodig.
• Stel toezichthouders aan met passie
voor de doelen van de organisatie. Zorg
ervoor dat ze ook onafhankelijk en
vakkundig zijn.
21

De overheid moet haar
controlereflex iets meer
onderdrukken.
22

De conferentie duurt maar vier uur en
wordt daarom in een razend tempo
afgewerkt. Ook de plenaire afsluiting is
kort maar intensief. De deelnemers
bespreken in de plenaire afsluiting twee
hoofdvragen: hoe sterk moet je je als
toezichthouder verbonden voelen met
een organisatie, en hoe zit het met de
verhouding met het externe toezicht?
Het belangrijkste thema dat terugkomt in de
plenaire afsluiting is de vraag hoe dicht je op
je stakeholders moet zitten. De meningen
zijn verdeeld. Robert Mul van de Nederlandse
Beroepsorganisatie voor Accountants denkt
dat je in elk geval precies moet weten wat je
stakeholders vinden. ‘Zo moeilijk is dat niet.
Zelfs als ze niet in voetbalstadion de
Galgenwaard passen, zoals de stakeholders
van de universiteit Utrecht.’
Maar dat is nog geen antwoord op de vraag
hoe dicht je erop moet zitten. Of zoals
iemand in de zaal zegt: ‘Moet ik wit haar
hebben om in de raad van toezicht van een
verzorgingstehuis te zitten?’
Blijkbaar hoeft dat niet, want op de vraag
wie in de zaal zich ‘geworteld’ voelt, steekt
maar een minderheid een vinger op. Er leeft
ook angst om er te dicht op te zitten: ‘Bij
ons komen de toezichthouders allemaal uit
het dorp. Dat moet je juist niet hebben. Het
is beter om van de andere kant van het land
te komen.’ Ook Karin Doms van PIT vindt
dat je er te dicht bovenop kunt zitten.
Hans van der Vlist, secretaris-generaal van het
ministerie van OCW en toezichthouder bij
twee woningcorporaties, vindt dat binding er
toe doet: ‘Er zijn bestuurders die het spruitjes-
lucht vinden. Maar ik vind het belangrijk. En
Robert Mul zegt: ‘Ik ga niet in de raad van
bestuur van alle rekenkamers in het land
zitten. Ik moet er wel een band mee hebben.’
Muel Kaptein (Erasmus Universiteit) en
Frank van Eekeren (Sport&Society) zijn het
erover eens dat het erom gaat dat je je in
kunt leven in de doelgroep. Van Eekeren:
‘Het gaat om de liefdevolle confrontatie.’
Die kan overigens best wel eens lastig zijn.
‘Je kunt het liefdevol bedoelen, maar dat
komt niet altijd zo over. Ik heb bijvoorbeeld
wel eens cijfers nodig van de turnclub, waar
ik toezichthouder ben. Voor mij is dat een
zakelijke kwestie, maar die informatie moet
van een vrijwilliger komen. Ik moet het dan
zo aanpakken dat ik alles op tijd krijg,
zonder zo iemand te veel onder druk te
zetten. Tegelijkertijd moet je ook weer geen
familie willen worden.’
Een tweede punt is de verhouding van het
interne met het externe toezicht. Zo zegt
Robert Mul over de rol van de accountant:
Plenaire afsluiting
Hoe dicht moet je erop zitten?
23

’Jullie mogen als toezichthouders van een
accountant verwachten dat hij niet alleen
financiële zaken afvinkt. Een goede
accountant is ook op een stevige manier
kritisch. Een goede bestuurder wil dat ook.’
Mul wil ook dat die kritische accountant
gehoord wordt: ‘Als bestuur en raad van
zaken de signalen van de accountant
onvoldoende oppakken, dan krijgt die
accountant wat mij betreft de wettelijke
plicht om dat bij de inspectie te melden.’
Karin Doms zou graag zien dat het externe
toezicht door de overheid wat meer op
afstand gebeurde. ‘De overheid geeft
instellingen geld en wil dan de output
meten. Dat is afvinken op criteria die soms
niet in het belang zijn van de stakeholders of
publieke waarden. Mij lijkt het interessanter
als de overheid iets meer afstand neemt en
vooral kijkt of de checks & balances wel goed
zijn. De overheid zou zijn controle-reflex iets
meer moeten onderdrukken.’
Muel Kaptein vindt vooral dat externe
toezichthouders moeten kijken naar de
cultuur van de organisatie en de cultuur van
de interne toezichthouders. ‘Hoe integer
zijn die? Door daar naar te kijken, voorkom
je incidenten. In de financiële sector
gebeurt dat al veel meer en daar valt voor de
semipublieke sector veel te leren. ‘
Sommige interne toezichthouders klagen
erover dat het externe toezicht verkeerde
prioriteiten stelt. Iemand uit de zaal zegt
daarover: ‘Ik merk vaak dat het externe
24

toezicht wil dat je nog meer vinkjes moet
zetten. Dat stuit mij tegen de borst, als
interne toezichthouder. Ik wil het veel liever
over de kwaliteit hebben. Bovendien heb ik
soms het gevoel dat de regelgeving
helemaal niet zo extreem is, maar dat
degene die ertussen zit mij wat op de mouw
speldt. Dat kan doordat er te weinig contact
is met de externe toezichthouders. Die band
zou beter moeten worden, waarbij het niet
gaat om vinken, maar om vonken.’
Rick Steur, hoofdinspecteur van de Inspectie
van het Onderwijs, vertelt dat de inspectie
bezig is om het toezicht te vernieuwen. ‘We
willen het interne toezicht helpen om de
bestuurlijke dynamiek te versterken. Daarbij
is het bestuur onze eerste gesprekspartner.
We spreken pas met de interne toezicht-
houder als we twijfels hebben over de
kwaliteit van het bestuur.’
Als het interne toezicht faalt, kan het in het
uiterste geval ook onderwerp van toezicht
worden, zegt Steur. ‘Dat hadden we bij
Amarantis ook moeten doen, en dat gaat
ons geen tweede keer gebeuren.’
‘Moet ik wit haar
hebben om in de raad
van toezicht van een
verzorgingstehuis
te zitten?’
25

Verder lezen
Eekeren, Frank van [2013]
column
Topsport als monkeybusiness.
column
Sportgovernance-observer als
wapen voor geloofwaardige sport.
Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants, NBA [2012]
Toon aan de Top:
het boegbeeld als voorbeeld.
Publieke managementletter:
Besturen een vak apart.
26

Goodijk, Rienk [2009]
Herwaardering van de Rijnlandse principes.
Over governance,
overleg en engagement.
ISBN 9789023244455.
Kaptein, Muel [2011]
Waarom goede mensen soms de verkeerde
dingen doen, 52 bespiegelingen over ethiek
op het werk.
ISBN 9789047004479.
Peters, Jaap en Mathieu Weggeman [2012]
Het Rijnland Praktijkboekje.
Principes en inzichten van het Rijnland-model.
ISBN 9789047002093.
27

Dit is een uitgave van het
Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap
en de Auditdienst Rijk.
Beeld: Kelle Schouten
Tekst: Arjen de Boer
Vormgeving: Ruud van Oeveren en
Sylvia Sopamena, OCW-DUO
© Rijksoverheid | Juli 2013