30/11/2011
1
Het managen van integriteit in organisaties
HET STIMULERINGSKADER
INTEGERE ORGANISATIE - SIO
NKCC
Themabijeenkomst
Commissarissen & Toezichthouders
28 november 2011
2
© 2011 | ETHICS AND BUSINESS INTEGRITY SERVICES
Rotte appels?
of
Rotte manden?

30/11/2011
2
INTEGRITEITSMANAGEMENT: EEN
(R)EVOLUTIE
1992 Ien Dales
Vanaf 1992: compliance denken
‘Rotte appel’ denken
1994: Paine als grondlegger
managen van integriteit
‘Rotte appel’ denken
1994: Paine als grondlegger
managen van integriteit
Vanaf 2000: verschuiving naar
meer proactieve aanpak
Vanaf 2000: verschuiving naar
meer proactieve aanpak
2006: ontwikkeling van het extern
integriteitstoezicht
2006: ontwikkeling van het extern
integriteitstoezicht
2009: professionele verantwoordelijkheid;
managen vanuit vertrouwen.; focus op
gedrag & cultuur; management systeem
verankerd in de bedrijfsprocessen .
2009: professionele verantwoordelijkheid;
managen vanuit vertrouwen.; focus op
gedrag & cultuur; management systeem
verankerd in de bedrijfsprocessen .
2011
Auditeerbaar en
certificeerbaar
integriteitmanagement
systeem (SIO)
2011
Auditeerbaar en
certificeerbaar
integriteitmanagement
systeem (SIO)
© 2011 | ETHICS AND BUSINESS INTEGRITY SERVICES
Kwetsbare
organisatie:
géén
management van
integriteit
Kwetsbare
organisatie:
géén
management van
integriteit
Weerbare organisatie
Zeer kwetsbare
organisatie:
integriteit is geen
thema
Zeer kwetsbare
organisatie:
integriteit is geen
thema
Kwetsbare organisatie:
géén integriteit van het
management! Dus window
dressing
Kwetsbare organisatie:
géén integriteit van het
management! Dus window
dressing
Integriteit van het
management
Integriteit van het
management
Management van
integriteit
Management van
integriteit
VAN WAT VOOR ORGANISATIE BENT U COMMISSARIS?
© 2011 | ETHICS AND BUSINESS INTEGRITY SERVICES
4

30/11/2011
3
DERAILERS
‘Derailers’ or ‘situational
pressures’ zijn persoonlijke of
omgevingsfactoren die vaak
leiden tot niet-integer handelen
© 2011 | ETHICS AND BUSINESS INTEGRITY SERVICES
5
Top managers
• Succes als verslaving (status)
• Egocentrisch
• Excentriek
• Succes is (meer) geld (o)
• Vermijdt afleggen verantwoording
(o)
• Lapt internal controles aan de laars
(o)
Werknemers:
• Schulden
• Leven op te grote voet
• Onrealistische targets (O)
• Druk van collega’s (O)
• Beleefde ongelijkheden in de organisatie
(O)
• Ontevreden over leiding en functie (O)

30/11/2011
4
GEDRAGSCODE: GEDRAGSREGELS WAAR
NODIG, STREEFWAARDEN WAAR MOGELIJK
STIMULEREN
(STIMULERINGSGSTRATEGIE)
STIMULEREN
(STIMULERINGSGSTRATEGIE)
NALEVEN
(NALEVINGSSTRATEGIE)
NALEVEN
(NALEVINGSSTRATEGIE)
© 2011 | ETHICS AND BUSINESS INTEGRITY SERVICES
7
GEDRAGSCODE?

30/11/2011
5
9
CONCEPTUALISERINGEN INTEGRITEITSMANAGEMENT
Van den
Nieuwelaar,
Auditing Soft
controls, 2007
Hoekstra, Karssing en
Kiebert, 2002
Vos & Beentjes 2004,
Simons model
Integriteits-
infrastructuur,
Karssing et al
DNB 2009
Dubinsky & Richter
2010
Uiterlijk/
individueel:
‘gedragsmatig
, objectief’
Naleven/ persoonlijke
integriteit:
‘Aannamebeleid met
aandacht voor
integriteit’. Risico-
analyse.
Boundary Systems:
Normen en regels
‘Tegengaan dat de
onderneming of
haar werknemers
strafbare feiten of
andere
wetsovertredingen
begaan’
4.legal compliance
policies and rules
Uiterlijk/
collectief:
‘structureel’
Naleven/ integriteit van
de organisatie: ‘Moreel
weerbare
organisatiestructuur’/
Zelfonderzoek risico-
analyse
Diagnostic Systems: Risico
analyse
Interactive systems:
klachtencommissie
functioneringsgesprekken
3.Structuren en
processen,
5.Incidenten-
management
6.Auditing en
rapportage
Uitvoerbaarheid.
Transparantie.
Handhaving.
3.Infrastructure
6.Disciplinary and
reward measures
7.whistleblowing
8.measurement
and research
Innerlijk/
individueel:
‘intentioneel,
vertrouwen,
oprechtheid
Stimuleren/
persoonlijke integriteit:
‘Morele competentie’/
Toetsing persoonlijke
integriteit,
bewustwording door
dilemmaworkshop
Beliefssystems:
Medewerkers zijn zich
bewust van de
integriteitsrisico’s. Moreel
leiderschap van de leiding
4.Cultuur en
personeel
Evenwichtig en
consistent handelen.
Verantwoordelijkheid
nemen en
verantwoording
afleggen.
Handelen in de geest
van de wet.
Voorbeeldgedrag.
2.Leadership
10.Ethics training
and education
9.confidential
advice and support
Innerlijk/
collectief:
‘Culturele
context van
gedachten
Stimuleren/ integriteit
van de organisatie:
‘Cultuur van
verantwoordelijkheid’/
Integriteitsthermometer
Beliefssystems:
Basiswaarden van de
organisatie.
Interactive systems:
communicatie in-/extern
vertrouwenspersoon
1.Visie van de
leiding;
2.Waarden en
normen
Bespreekbaarheid.
1.Vision and goals
5.Organizational
culture
11.Ethics
communication
12.Corporate social
responsibility
SIO 2010
Kernthema’s van
Integriteitsmanage-
ment
7.Compliance
4. Meting,
verantwoording en
toezicht
5. Integriteits-
architectuur
3.Integriteitstraining
en
leiderschapsontwikk
eling
1.Ontwikkeling visie,
doelen en draagvlak
2.Normatief kader
(waarden, normen,
regels)
6.Stakeholderbetrok
kenheid
SIO 2010
Kernthema’s van
Integriteitsmanage-
ment
7.Compliance
4. Meting,
verantwoording en
toezicht
5. Integriteits-
architectuur
3.Integriteitstraining
en
leiderschapsontwikk
eling
1.Ontwikkeling visie,
doelen en draagvlak
2.Normatief kader
(waarden, normen,
regels)
6.Stakeholderbetrok
kenheid
I. Ontwikkeling visie, doelen en draagvlak
II. Normatief kader (waarden, normen en regels)
III. Integriteitstraining en leiderschapsontwikkeling
IV. Meting, verantwoording en toezicht
V. Integriteitsarchitectuur
VI. Stakeholderbetrokkenheid
VII. Compliance
DE 7 KERNTHEMA’S
HET STIMULERINGSKADER INTEGERE
ORGANISATIE: SIO
de 22
normelementen
de 22
normelementen
de 7 kernthema’s
Ontwikkeling
visie,
doelen
en draagvlak
Normatief
kader
(waarden,
normen
en regels)
Integriteits-
training
en
leiderschaps-
ontwikkeling
Meting,
verant-
woording
en toezicht
Integriteits-
architectuur
Stakeholder-
betrokken
heid
Compliance
3 ontwikkelings -en
certificatieniveaus
s
ta
k
e
h
o
ld
e
rm
a
n
a
g
e
m
e
n
t
1
3
2
© 2011 | ETHICS AND BUSINESS INTEGRITY SERVICES
10

30/11/2011
6
NIVEAU 1: VOORBEREIDING
1
Communicatieplan
Coördinatie
Risicomanagement integriteit
Integriteitsbeleving
Integriteitsprofiel
Draagvlak
Codificatie van waarden en grenzen
11
© 2011 | ETHICS AND BUSINESS INTEGRITY SERVICES
NIVEAU 2: BEWUSTWORDING & CULTUUR
2
Meldingen en incidentenafhandeling
Toezicht
Vertrouwenspersoon
Onderhoud normatief kader
Morele competentieontwikkeling
Leiderschapsontwikkeling
Effectmeting ontwikkeling integriteitsbewustzijn
12
© 2011 | ETHICS AND BUSINESS INTEGRITY SERVICES

30/11/2011
7
NIVEAU 3: SAMENWERKING & INTEGRATIE
3
Meting ontwikkeling van organisatiecultuur en
integere samenwerkingsprocessen
Instrumentarium ketenpartners
Personeelsbeleid
Belangen en verwachtingen
Stakeholderdialoog maatschappelijke
integriteitsvraagstukken
Leiding geven aan integriteit in samenwerking
Morele competentieontwikkeling voor
(keten)partners
Verbetermanagement
13
© 2011 | ETHICS AND BUSINESS INTEGRITY SERVICES
HET
CERTIFICATIE-
PROCES IN EEN
NOTENDOP
© 2011 | ETHICS AND BUSINESS INTEGRITY SERVICES
14
Onafhankelijke
beheerstichting
College van
deskundigen