Sturen op cultuur
en gedrag
Praktijkervaringen, dilemma’s en
best practices van toezichthouders
in de publieke sector
www.pwc.nl/corporategovernance
Corporate Governance
Bij PwC in Nederland werken ruim 4.500 mensen met elkaar samen vanuit 12 vestigingen en drie
verschillende invalshoeken: Assurance, Tax & HRS en Advisory. We leveren sectorspecifieke diensten en
zoeken verrassende oplossingen, niet alleen voor nationale en internationale ondernemingen, maar ook
voor overheden en maatschappelijke organisaties
1. Inleiding
4
Verantwoording, gehanteerde begrippen en leeswijzer
7
2. Sturen op cultuur en gedrag: walk the talk
8
2.1 Cultuur, gedrag en kernwaarden
9
2.2 Voorbeeldgedrag, symbolen en systemen
9
2.3 Consistentie in boodschap
10
2.4 Werkelijke cultuur versus gewenste cultuur
11
2.5 De rol van de raad van toezicht
11
3. Cultuur en gedrag door de ogen van toezichthouders
12
3.1 Cultuur als succesfactor
13
3.2 Evenwichtig sturen: op financieel resultaat én waarden
14
4. Drie dimensies van sturen en toezicht op cultuur en gedrag:
status quo
16
4.1 Denken: Vertrouwen in regels
17
4.2 Doen: Voelen van verantwoordelijkheid
19
4.3 Durven: Vermogen om te acteren
21
5. Dilemma’s bij sturen en toezicht op cultuur en gedrag
24
5.1 De rol van de raad van toezicht: betrokkenheid op afstand
25
5.2 Overheidsbeleid versus waarde(n)gedreven toezicht
26
5.3 Invloed op cultuur: willen maar niet kunnen?
27
5.4 Functioneren versus evalueren
30
5.5 Informatievoorziening: betrouwbaar, onafhankelijk en specifiek
32
6. De vierde dimensie: Dragen - Verankering van cultuur en gedrag
36
6.1 De evaluatie van cultuur
37
6.2 Tien gewetensvragen en tien indicatoren voor toezichthouders
39
Bijlagen
42
I
De 19 stellingen die aan de toezichthouders zijn voorgelegd
43
II
PwC Behavioral & Cultural Governance: de cultuurevaluatie
44
III Informatie over het commissarissenprogramma van PwC
46
Inhoud
Sturen op cultuur en gedrag 3
Toezichthouders in de publieke
sector bewegen zich in een
sterk dynamisch krachtenveld.
Publieke organisaties staan
door hun hoge maatschappelijke
relevantie midden in de
samenleving: ons collectieve
welzijn is mede afhankelijk van
hun publieke dienstverlening,
die we met zijn allen bekostigen.
Woningcorporaties, zorg-
en onderwijs instellingen,
charitatieve organisaties
en andere (semi-) publieke
organisaties moeten
voldoen aan steeds hogere
maatschappelijke verwachtingen
van een veelkleurig palet aan
stakeholders: van studenten tot
patiënten, van woningzoekenden
tot hulpzoekenden en van
vrijwilligers tot donateurs.
Inleiding
Publieke organisaties moeten dan
ook voortdurend bewijzen dat ze dat
maatschappelijk mandaat waard zijn en
het in hen gestelde vertrouwen verdienen.
Toezichthouders kunnen daarin een
belangrijke rol vervullen door het in
praktijk brengen van een waarde(n)
gedreven sturing. Deze manier van toezicht
houden krijgt pas concreet vorm door
grip op cultuur en gedrag in publieke
organisaties. In deze publicatie vertellen
toezicht houders over hun ervaringen,
best practices en dilemma’s op dit gebied
en worden handvatten geboden voor het
sturen op cultuur en gedrag en de rol van
toezichthouders daarbij.
Publieke organisaties ervaren vanuit
de overheid een fors toegenomen
regeldruk bij de uitvoering van hun
maatschappelijke taak en steeds strengere
eisen ten aanzien van de governance,
mede afgedwongen door een veelheid aan
externe toezichthouders. De affaires van de
afgelopen jaren in de zorg, het onderwijs
en bij woningcorporaties hebben het
vertrouwen in de publieke sector ernstig
onder druk gezet. Het door de samenleving
geschonken vertrouwen verwerd tot
geschonden vertrouwen. Hun functioneren
en daarmee dat van hun bestuurders en
toezichthouders ligt constant onder het
vergrootglas.
Evenwichtig sturen
Raden van toezicht spelen een essentiële
rol bij het herstel van dat vertrouwen.
Goede toezichthouders fungeren als
een scharnier tussen de instelling
en de maatschappelijke achterban.
Daarbij stellen ze de vraag of missie,
kernwaarden en governance van de
organisatie in overeenstemming zijn met
de maatschappelijke verwachtingen en
bewaken ze in hoeverre deze worden
waargemaakt. Op die manier kunnen
toezichthouders tegenwicht bieden aan
het - in de ogen van velen - te zware accent
op financiële sturing en efficiency, dat de
kwalitatieve doelstellingen van de publieke
sector de laatste jaren onder druk heeft
gezet.
Waarde(n) creatie
Na jaren van marktwerking, codificering
en maakbaarheid beweegt de slinger van
de pendule zich weer in de richting van
een meer waarde(n)gedreven sturing. Het
inzicht rijpt dat maatschappelijk succes
zich niet simpelweg laat definiëren in
termen van kwantitatieve output alleen
en financiële parameters niet de enige
maatstaf voor prestaties zijn. Juist in de
publieke sector mag waardecreatie immers
niet alleen een financiële aangelegenheid
zijn, maar moet deze zich primair vertalen
in een concrete maatschappelijke bijdrage,
zoals veiligheid op straat, het welzijn
van patiënten, solidariteit of woongenot.
Meer aandacht voor cultuur en gedrag
brengt een dergelijke waarde(n)gedreven
sturing dichterbij. Overigens laten ook
kwalitatieve doelen zich goed vertalen
in meetbare eenheden. Zo berekenen
gezondheidseconomen het percentage
welzijnsrendement, behaald op onze
zorgpremies. En wordt in het Aziatische
Bhutan niet alleen gestuurd op het Bruto
Nationaal Product, maar ook op het Bruto
Nationaal Geluk (de ‘Happiness Index’).
4
PwC
Brede blik
Juist toezichthouders, met hun brede blik
op de belangen van alle stakeholders,
kunnen zich dus niet beperken tot financiële
parameters. Hoewel een gezonde financiële
basis en interne beheersing essentieel
zijn, moeten zij zich bij de uitoefening
van hun taak ook en vooral baseren op de
factoren die bepalend zijn voor het creëren
van echte waarde. Ze moeten áchter de
cijfers leren kijken naar de kwalitatieve
doelstellingen van de publieke organisatie
waarop ze toezicht houden en nadrukkelijk
aandacht besteden aan de cultuur van de
organisatie en het gedrag van bestuurders
en medewerkers. Maatschappelijk
succes is immers vooral mensenwerk.
Hoe sterker de maatschappelijke en
organisatorische missie, kernwaarden en
governancedoelstellingen zijn verankerd in
de cultuur, hoe beter organisaties in staat
zijn tegemoet te komen aan de behoeften
van de stakeholders. Een waarde(n)volle
cultuur uit zich immers niet alleen in een
goed geformuleerde missie, maar vooral in
het gedrag van managers en medewerkers
in de dagelijkse praktijk.
Uitdaging voor de raad van toezicht
Het sturen op cultuur en gedrag vormt
een van de belangrijkste uitdagingen
waar toezichthouders van publieke
organisaties de komende jaren voor
staan. Juist raden van toezicht kunnen
het bestuur een spiegel voorhouden door
hun afstand ten opzichte van de dagelijkse
gang van zaken en hun onafhankelijke
oordeelsvorming. Voorbeeldgedrag is
daarbij cruciaal. Toezichthouders moeten
het bestuur niet alleen actief aanspreken
op voorbeeldgedrag en the tone at the top,
maar ook zélf het goede voorbeeld geven
door de cultuur en het gedrag binnen de
eigen raad bespreekbaar te durven maken.
Om deze toezichtuitdaging handen en
voeten te geven, heeft PwC 36 leden van
raden van toezicht over de volle breedte van
de publieke sector gevraagd naar hun visie
op en ervaringen met het sturen op cultuur
en gedrag. Hierbij staat praktijkgerichtheid
voorop en wordt uitgebreid ingegaan op de
rol die toezichthouders voor zichzelf zien
en de praktische invulling die ze daaraan
geven, geïllustreerd aan de hand van vele
voorbeelden.
Denken, doen, durven en dragen
Naast een brede consensus over cultuur
als belangrijke succesfactor voor publieke
organisaties, blijken de geïnterviewde
toezichthouders in de dagelijkse praktijk
verschillende accenten te leggen. Op basis
daarvan destilleerden wij drie dimensies
voor toezicht op het sturen van cultuur en
gedrag:
Denken Vertrouwen in regels
Doen Voelen van verantwoordelijkheid
Durven Vermogen om te acteren
PwC voegt daaraan een vierde dimensie toe:
Dragen Verankeren van cultuur en gedrag
Nita Wink RA MBA
Corporate governance Publieke Sector
dr. Olof Bik RA
Behavioral & Cultural Governance
Deze vierde dimensie bergt de andere drie
in zich en geeft richting aan de manier
waarop het sturen van cultuur en gedrag
binnen de publieke sector verankerd
kan worden en aan de bewaking van dat
proces door de raad van toezicht. Daartoe
bevat deze publicatie een overzicht van de
relevante vragen die toezichthouders het
bestuur en zichzelf op dit gebied kunnen
stellen, de best practices die ze kunnen
toepassen en de indicatoren waarop
ze kunnen letten. We vertrouwen erop
toezichthouders daarmee concreet houvast
te bieden voor een nog vaak als ongrijpbaar
ervaren fenomeen. Door meer grip op
cultuur en gedrag komt ook een waarde(n)
gedreven sturing en toezicht van publieke
organisaties binnen handbereik.
Sturen op cultuur en gedrag 5
6
PwC
Verantwoording, gehanteerde
begrippen en leeswijzer
Verantwoording
Ter voorbereiding van deze publicatie
werden gesprekken gevoerd over het sturen
en toezicht houden op cultuur en gedrag
met 36 gezaghebbende leden van raden
van toezicht van:
zorg- en onderwijsinstellingen
•
woningcorporaties
•
charitatieve instellingen
•
overheidsorganisaties
•
Wij zijn de toezichthouders uitermate
dankbaar voor hun aanzienlijke
tijdsinvestering, de openhartigheid
waarmee ze hun praktijkervaringen,
dilemma’s en best practices met ons
hebben gedeeld en het vertrouwen dat ze
in ons hebben gesteld.
De gesprekken werden gestructureerd
volgens de Q-sort methodiek: aan alle
geïnterviewden zijn dezelfde negentien
stellingen voorgelegd, met de vraag om
deze systematisch te rangschikken op een
vijfpuntsschaal van geheel eens tot en met
geheel oneens. Daarna werd de deelnemers
gevraagd een rangorde aan te brengen
in de stellingen door ze te herschikken
volgens een vast patroon. Aan elke
categorie mocht slechts een bepaald aantal
stellingen worden toegekend, waarbij de
meest extreme categorieën (volkomen
mee (on)eens) het minste aantal stellingen
mocht bevatten en de categorie ‘neutraal’
het meest. Op die manier kan worden
achterhaald aan welke stellingen de
geïnterviewden het meeste belang hechten
en waarover ze een uitgesproken mening
koesteren. Daarnaast is een aantal open
vragen gesteld. De lijst met de negentien
stellingen is te vinden in bijlage I.
De Q-sort methodiek gaat ervan uit dat
mensen met vergelijkbare standpunten een
vergelijkbare rangorde in uitspraken zullen
maken. Daarmee wordt het mogelijk om
nuance- en accentverschillen zichtbaar te
maken binnen de relatief homogene groep
toezichthouders in de publieke sector.
Met behulp van factoranalyse zijn de
verschillen tussen de individuele rangordes
analytisch geduid in een drietal dimensies
van het sturen en toezicht op cultuur en
gedrag in de publieke sector: denken, doen
en durven. Elk van de drie dimensies geeft
weer welke voorkeurstijl de verschillende
groepen toezichthouders in de praktijk
blijken te hanteren. Overigens omvat een
evenwichtige sturing op cultuur en gedrag
alle drie dimensies.
Gehanteerde begrippen
Toezichthouders waken ervoor om op de
stoel van de bestuurder te gaan zitten.
Ze dragen geen verantwoordelijkheid
voor het beleid, ze houden toezicht op
het beleid. Hoewel de daadwerkelijke
verantwoordelijkheid voor het sturen op
cultuur en gedrag dan ook bij het bestuur
ligt, heeft de toezichthouder wel degelijk
ook een rol in het sturen en het bewaken
daarvan, zowel aan de top als in de rest van
de organisatie. Daarom spreken we in deze
publicatie niet alleen over het toezicht op
cultuur, maar ook over het sturen daarop.
Leeswijzer
Deze publicatie vormt niet alleen de
neerslag van een onderzoek onder 36
toezichthouders in de publieke sector,
maar geeft ook concrete handvatten
voor het sturen op cultuur en gedrag.
Hoofdstuk 2 biedt een korte visie op
cultuur en gedrag, hoofdstuk 6 gaat in
op de verankering van het toezicht en
bevat een top-10 van relevante vragen
die toezichthouders aan zichzelf en het
bestuur kunnen stellen en een top-10 met
indicatoren: early warning signals voor het
vroegtijdig onderkennen van problemen
op het gebied van cultuur en gedrag in de
organisatie. Beide zijn daarnaast afgedrukt
op een uitneembaar kaartje.
Toezichthouders die zich snel willen
inlezen op het gebied van cultuur en
gedrag kunnen dat dus doen door
de hoofdstukken 2 en 6 te lezen.
Toezichthouders die op zoek zijn naar
herkenning, bevestiging en inspiratie
voor het sturen op cultuur en gedrag in de
praktijk van de publieke sector, kunnen
in de hoofdstukken 3, 4 en 5 lezen over
de gehanteerde dimensies en ervaren
dilemma’s van collega-toezichthouders,
ondersteund door citaten, best practices
en voorbeelden uit de voor deze publicatie
gehouden interviews.
Sturen op cultuur en gedrag 7
2. Sturen op cultuur en
gedrag: walk the talk
2.1 Cultuur, gedrag en
kernwaarden
Gedrag in organisaties wordt in belangrijke
mate gedreven door de boodschappen die
mensen denken te ontvangen over de zaken
die écht gewaardeerd worden. Dat wil
zeggen, de cultuur:
Cultuur: het geheel van (formele en
informele) boodschappen die een
bepaalde groep of organisatie uitzendt
over de zaken die echt gewaardeerd
worden en hoe men geacht wordt zich te
gedragen binnen die groep of organisatie.
De formulering van de missie, de strategie
en de kernwaarden vormt de eerste stap
in het helder krijgen van de (gewenste)
cultuur. De onderliggende kernwaarden
vormen de verbindende factor in een
organisatie en geven richting aan het
dagelijks handelen.
Kernwaarden: dynamische vastlegging
van de gewenste cultuur of het
gedrag dat we binnen de groep of de
organisatie het meest waarderen,
gevoed door de strategie, identiteit,
merkbelofte, governancedoelstellingen
en de verwachtingen van werknemers,
kapitaalverstrekkers, maatschappij en
andere stakeholders.
Voor we overgaan tot de visie,
ervaringen en dilemma’s van de
36 geïnterviewde toezichthouders
over (sturen en toezicht houden
op) cultuur en gedrag, zetten we
uiteen wat we daar precies onder
verstaan.
Figuur 1. Sturen op cultuur en gedrag
(Voorbeeld)
Gedrag
Symbolen
en beslissingen
Systemen
en structuren
Sturen op
cultuur & gedrag
•
2.2 Voorbeeldgedrag,
symbolen en systemen
Zo’n cultuur bouw je niet door wat je
zegt, maar vooral door wat je doet. De
boodschappen over wat echt gewaardeerd
wordt in de organisatie komen juist voort
uit het dagelijks handelen. Ze vinden hun
oorsprong in drie bronnen die samen de
organisatiecultuur vormen:
het
• gedrag van de leiding (the tone
at the top) en medewerkers onderling.
(Hoe wordt bijvoorbeeld omgegaan met
gemaakte fouten of in hoeverre staat men
open voor kritische vragen?);
de
• symbolen, of de beslissingen die
genomen worden waar het gaat om tijd,
geld of andere schaarse middelen. (Welk
punt valt altijd van de agenda af? Wordt
dat punt dan wel belangrijk gevonden?
Of: wie wordt er gepromoveerd? Vooral
diegenen die hun financiële targets
halen?);
de
• systemen en structuren binnen
de organisatie (zoals regels en
codes, het beloningssysteem, het
performancemanagementsysteem,
de organisatiestructuur en interne
controlemaatregelen).
Sturen op cultuur en gedrag 9
2.3 Consistentie in
boodschap
Het draait bij het sturen op cultuur - en
de invloed daarvan op het gedrag - dus in
essentie om de keuzes die gemaakt worden
in de dagelijkse praktijk. Organisaties
geven via voorbeeldgedrag, de beslissingen
die ze nemen (symbolen) en de
geïmplementeerde systemen en structuren
- zowel bewust als onbewust -
voortdurend de boodschap wat wel en
wat niet gewaardeerd wordt binnen de
organisatie. Wanneer die boodschap
langs deze drie verschillende lijnen zowel
inhoudelijk als in de tijd consistent is,
zullen mensen hun gedrag langzaam maar
zeker aanpassen in de gewenste richting.
Omgekeerd kan inconsistentie leiden tot
ongewenst gedrag.
Om te illustreren welke invloed elk van de
drie cultuurdimensies heeft op het sturen
van cultuur en gedrag - en de rol die bestuur
en toezichthouders daarin hebben -
grijpen we vooruit naar een aantal
praktijkvoorbeelden uit de interviews met
de 36 toezichthouders:
Voorbeeldgedrag
Een toezichthouder in de
gezondsheidszorg:
“De kernwaarden waren op papier
helder geformuleerd, maar in de praktijk
was de cultuur niet open genoeg. Dat is
veranderd, doordat we vanuit de raad
van toezicht actief openheid, dialoog en
eerlijkheid stimuleren en daarmee het
goede voorbeeld geven.”
Symbolen of beslissingen
Een toezichthouder van een
maatschappelijke organisatie die
onafhankelijkheid van religie en politiek
hoog in het vaandel heeft staan:
“Laatst kreeg onze organisatie een gift
van 500.000 euro. Maar dit mocht
niet besteed worden in Islamitische
landen. Die donatie hebben we dus
niet geaccepteerd, anders doen we onze
kernwaarden geweld aan.”
Systemen en structuren
Een nieuwe bestuurder van een
semioverheidsinstelling waarin
samenwerking het devies was, kwam
erachter dat er zes verschillende
nieuwjaarsrecepties gepland stonden voor
de diverse locaties. Hij besloot vervolgens
om één gezamenlijke nieuwjaarsreceptie
te organiseren voor alle medewerkers.
Ondanks de sceptische reacties vooraf,
werd het een groot succes.
In deze voorbeelden blijven de
kernwaarden dus niet steken in mooie
woorden, maar worden ze waargemaakt
door de dingen die men doet. Het zijn
signalen dat men de geformuleerde
kernwaarden écht belangrijk vindt en
er ook naar handelt. Dit soort signalen
bepaalt vervolgens hoe medewerkers
denken zich te moeten gedragen in de
dagelijkse praktijk.
10
PwC
2.4 Werkelijke cultuur versus
gewenste cultuur
Om daadwerkelijk te kunnen sturen op
cultuur en gedrag en deze te versterken,
moeten we onderscheid maken tussen de
werkelijke cultuur en de beoogde cultuur
en tussen bestaand en gewenst gedrag.
Duurzaam succesvolle organisaties worden
gekenmerkt door het samenvallen van
de werkelijke en de gewenste cultuur.
Organisaties dus waarin de kernwaarden
zijn verankerd in de werkelijke cultuur.
Het is eenvoudiger om te zeggen hoe wij
ons willen gedragen, dan om die gewenste
cultuur te verankeren in de dagelijkse gang
van zaken en ons werkelijke gedrag. Bij
sturen op cultuur en gedrag gaat het immers
juist niet alleen om wat je zegt, maar
vooral om wat je doet. Interventies langs
de lijnen van voorbeeldgedrag, symbolen
en beslissingen en structuren en systemen
kunnen de cultuur dan ook versterken.
Geen enkele organisatie kan het zich nog
veroorloven zich anders voor te doen
dan in werkelijkheid het geval is, zeker
niet in een tijd waarin de social media tot
optimale transparantie dwingen en niet-
integer gedrag genadeloos aan de kaak
gesteld wordt. Overeenstemming tussen
de walk en de talk - tussen wat je zegt en
wat je doet - is essentieel voor het creëren
en behouden van vertrouwen van klanten,
medewerkers, bekostigende instanties en
andere belanghebbenden.
2.5 De rol van de raad van
toezicht
Het bestuur van een organisatie is primair
verantwoordelijk voor de formulering
én verankering van de kernwaarden in
de organisatiecultuur. De leiding van de
organisatie moet de kernwaarden omarmen
en geeft daarmee een belangrijk signaal
af naar de rest van de organisatie. Het
realiseren van culturele verankering vraagt
dan ook om sterk leiderschap.
Ook voor de raad van toezicht is een
duidelijke rol weggelegd. Door hun
positie als relatieve buitenstaander,
zijn toezichthouders als geen ander in
staat het bestuur periodiek een spiegel
voor te houden en (zorgwekkende)
signalen over de cultuur en het gedrag
bespreekbaar te maken. Waar staat de
organisatie als het gaat om cultuur?
Wat zijn de sterktes en zwaktes van de
werkelijke organisatiecultuur in relatie tot
de beoogde cultuur die is geformuleerd
in de missie, strategie en kernwaarden?
Hoe verhoudt de walk zich tot de talk?
Welke signalen worden uitgezonden door
het voorbeeldgedrag, de beslissingen die
genomen worden en de systemen die
geïmplementeerd zijn?
Een dergelijk moment van de waarheid
helpt het bestuur de cultuur en het gedrag
in de gewenste richting te sturen. Daarmee
is cultuur een strategisch thema dat
thuishoort op de agenda van elke raad van
toezicht.
Sturen op cultuur en gedrag 11
3. Cultuur en gedrag
door de ogen van
toezichthouders
De gemeenschappelijke visie van de
geïnterviewde toezichthouders laat zich als
volgt samenvatten:
De toezichthouders zien het belang
van sturen op cultuur en gedrag voor
vertrouwen en duurzaam succes van
publieke organisaties. De meeste
toezichthouders zijn doordrongen van het
feit dat het bij cultuur niet alleen gaat om
wat je zegt, maar vooral om wat je doet. Uit
de uitspraken van de toezichthouders blijkt
overigens dat de werkelijke en de gewenste
cultuur niet altijd samenvallen.
De toezichthouders geven ook aan dat het
in publieke organisaties gaat om sturen
op financiën én op waarden. Wel zouden
ze graag meer ruimte krijgen voor een
waarde(n)gedreven sturing. De regelgeving
van de overheid werkt in hun ogen
verstikkend en dreigt het sturen op waarden
onder te sneeuwen. Ze nemen echter niet
altijd zelf de verantwoordelijkheid voor
een actiever en meer waarde(n)gedreven
toezicht.
3.1 Cultuur als succesfactor
Toezichthouders in de publieke sector
beseffen dat het gedrag van mensen niet
alleen gestuurd en gecontroleerd kan
worden door beheersings maatregelen
als codes, procedures en andere in- en
externe richtlijnen. Zeker na de affaires
binnen en buiten de sector, die ondanks
uitgebreide governance regelgeving
kennelijk niet voorkomen konden worden.
Daarmee lijkt breed in de sector het inzicht
toe te nemen dat naast de focus op het
‘harde’ governance denken, soft controls
essentieel zijn voor het effectief sturen van
gedrag binnen organisaties. Er ontstaat
een betere balans tussen regulering
en sturen op cultuur als een belangrijk
beheersingsmiddel voor gedrag, bestuur en
toezicht.
Naast de verschillen tussen de 36
geïnterviewde toezichthouders
(hoofdstuk 4) is er sprake van
een brede consensus over het
belang van cultuur en gedrag
en de manier waarop er in de
publieke sector wordt omgegaan
met waarden. Daarover zijn de
toezichthouders het opmerkelijk
vaak eens.
Veel ondervraagde toezichthouders zijn
het eens met de stelling dat hun organisatie
juist door de cultuur zo succesvol is, zoals
bijvoorbeeld blijkt uit het volgende citaat:
“Cultuur is een belangrijk element
binnen onze organisatie, met name de
waarde die eraan ten grondslag ligt:
solidariteit. Wij zijn succesvol door een
hoog publieksvertrouwen, we betekenen
veel voor onze medemensen en we zijn
efficiënt in wat we doen.”
Opvallend in deze uitspraak is dat succes
voornamelijk uitgedrukt wordt in niet-
financiële termen. In het volgende citaat
wordt duidelijk dat het belang dat aan
cultuur wordt gehecht, in feite een vorm
van risicomanagement is. De angst voor
reputatieschade zit er kennelijk goed in:
“Cultuur is heel belangrijk. Medewerkers
moeten zich realiseren dat hun opereren
direct het imago van onze organisatie
bepaalt.”
Ook zijn de toezichthouders zich terdege
bewust van het feit dat je zo’n sterke cultuur
niet bouwt door wat je zegt, maar vooral
door wat je doet.
“Je moet niet alleen over cultuur praten,
maar er vervolgens ook naar handelen.”
“De trein moet daadwerkelijk op
tijd rijden: er mag niet alleen sprake
zijn van een mooi ogend spoorboekje
met een slechts op papier sluitende
dienstregeling.”
Een aantal toezichthouders benadrukt
vooral het belang van communicatie:
“In onze organisatie hebben we de nieuwe
bestuurder allerlei zeepkistbijeenkomsten
laten houden om zijn verhaal uit te
dragen.”
“Succesvol word je door het gedrag dat je laat zien.”
Sturen op cultuur en gedrag 13
Een cultuur ontstaat echter vooral uit
het dagelijks handelen en is met alleen
woorden niet te veranderen. Een sterke
(lees: dominante) cultuur kan ook wel eens
tegenwerken, vinden de toezichthouders:
“Cultuur zit ook wel eens in de weg. Soms
lijkt het hoofddoel het verwennen van
vrijwilligers, in plaats van hen de goede
dingen laten doen.”
Hier doet zich duidelijk het verschil voelen
tussen de werkelijke cultuur en de gewenste
cultuur. Uit de antwoorden van sommige
toezichthouders komt naar voren dat hun
organisatie juist door de cultuur succesvol
zou moeten zijn, maar dat in werkelijkheid
lang niet altijd is.
3.2 Evenwichtig sturen:
op financieel resultaat én
waarden
De meeste toezichthouders zijn het niet eens
met de stelling dat er in de publieke sector
vooral op waarden gestuurd zou moeten
worden en dat het (financiële) resultaat dan
vanzelf komt. Je kunt simpelweg niet alleen
sturen op waarden: het is én-én.
“Succes hangt af van de cultuur. Maar
dit kan niet zonder een strak financieel
kader waarin de organisatie en de
cultuur kunnen floreren.”
“Sturen op waarden: ja. Maar financieel
resultaat komt niet vanzelf.”
“Cultuur bouw je door wat je doet én zegt.
Je moet het vertellen en doorleven.”
“Als je in de zorg alleen op prijs inkoopt: wie kijkt er
dan nog in de koelkast of het vlees ligt te rotten?”
Anderzijds raken steeds meer toezicht-
houders ervan overtuigd dat alleen sturen
op (financieel) resultaat geen soelaas
biedt. De geïnterviewde toezichthouders
spreken dan ook de wens uit meer op
waarden te kunnen sturen. Ze verwijzen
daarbij, naast hun eigen deskundigheid
en sturingsmogelijkheden, overigens
vooral naar de overheid en externe
toezichthouders die daar geen ruimte voor
zouden bieden. Het financiële perspectief
heeft volgens de toezichthouders de
overhand gekregen, wat tot onwenselijke
situaties zou leiden:
“Financiële prikkels leiden soms tot
ethische vraagstukken in de raad van
toezicht. De schrale marges in de zorg
bijvoorbeeld prikkelen om zwaardere
cliënten voorrang te geven omdat deze
bedrijfseconomisch aantrekkelijker zijn.”
Daarnaast ervaren de toezichthouders
allerlei praktische belemmeringen voor een
waarde(n)gedreven sturing, zoals de wijze
van aansturing en verantwoording:
“De overheid gebruikt vaak geld als
meetinstrument omdat dat een makkelijk
vast te pakken prestatiecriterium is.”
Door de opstelling van de overheid wordt
het sturen op waarden in de publieke
sector dus ernstig bemoeilijkt, aldus de
toezichthouders. Het evenwicht tussen
waarden en winst is volgens hen uit balans.
Daar ligt meteen ook een grote uitdaging
voor bestuurders en toezichthouders: het
zelfbewust, proactief en krachtig sturen
van de werkelijke cultuur in de gewenste
richting en de verankering daarvan, plus
de bewaking van dat proces door de raad
van toezicht. Hoofdstuk 6 biedt daarvoor
concrete handvatten.
14
PwC
Sturen op cultuur en gedrag 15
4. Drie dimensies van
toezicht op cultuur en
gedrag: status quo
Uitgebalanceerd toezicht
De geschetste typeringen ‘Denken’,
‘Doen’ en ‘Durven’ zijn omschrijvend
en bewust aangescherpt of uitvergroot
om de onderscheidende nuance in de
desbetreffende dimensie helder naar voren
te brengen. Benadrukt wordt dat ze geen
positieve of negatieve lading hebben omdat
bij gestructureerd sturen op cultuur en
gedrag àlle drie dimensies een belangrijke,
samenhangende rol spelen. Toezichthouders
hebben meestal een voorkeur voor een
van de drie dimensies, zowel ingegeven
door persoonlijke stijl, als door de mores
in de raad van toezicht of de aard van
de organisatie waar de toezichthouder
deel van uitmaakt. De voorkeur voor
één dimensie mag echter niet zo sterk
zijn dat de andere twee dimensies geen
deel uitmaken van het toezicht. Voor een
krachtige sturing op cultuur en gedrag moet
sprake zijn van denken, doen én durven.
Deze dimensies komen samen in een vierde
dimensie: ‘dragen’ (zie hoofdstuk 6). Als
toezichthouders eenzijdig gericht zijn op
één dimensie en deze geïsoleerd wordt
toegepast, dreigt de sturing uit balans
te raken. Naast hun voorkeurstijl blijken
de geïnterviewde toezichthouders in de
praktijk meestal echter ook aspecten van de
andere twee dimensies toe te passen.
De 36 geïnterviewde toezicht-
houders in de publieke sector
zeggen belang te hechten aan
cultuur, maar handelen ze daar
zelf ook naar? Brengen ze het
principe ‘Walk your talk’ ook zelf
in de praktijk bij het uitoefenen
van toezicht? Ja, maar de focus
die de toezichthouders daarbij
hanteren verschilt, zo komt
naar voren uit de analyse van de
interviews. Op basis van de daarin
geventileerde visies en gedeelde
praktijkervaringen en -dilemma’s
onderscheiden we drie dimensies
in het sturen en toezicht houden
op cultuur en gedrag: Denken,
Doen en Durven.
Binnen elke dimensie is er sprake van
een andere balans in de visie van de
toezichthouders op:
(externe) regels
•
kernwaarden
•
de rol van de toezichthouders in het
•
sturen op cultuur en gedrag
4.1 De eerste dimensie:
DENKEN - Vertrouwen in regels
De Denkers stellen vertrouwen in
regels en codes en beschouwen deze als
richtinggevend voor het sturen en toezicht
op cultuur en gedrag.
De Denkers kenmerken zich door hun
rationele benadering. Ze richten zich primair
op regels, codes en interne procedures als
instrument om te sturen op cultuur en
gedrag en hebben een sterk vertrouwen in
de disciplinerende werking daarvan. Regels
worden daarmee - terecht - gezien als een
noodzakelijk fundament voor goed bestuur,
zekerheid en gelijkwaardige behandeling:
een consistente basis van afspraken,
grenzen en rechtsgelijkheid. De financiële
focus past goed bij de opvattingen van de
rationele denker over een goede aansturing
van publieke organisaties. Visie, missie en
kernwaarden worden niet primair gezien
Figuur 2. Drie dimensies van sturen en toezicht op cultuur en gedrag: status quo
Durven:
Vermogen om
te acteren
Denken:
Vertrouwen
in regels
Doen:
Voelen van
verantwoordelijk-
heid
Sturen op
cultuur & gedrag
•
Sturen op cultuur en gedrag 17
als sturingsinstrument voor de dagelijkse
praktijk, aldus de Denker. Ze zien geen rol
voor zichzelf in het (mede)bepalen van the
tone at the top.
Vertrouwen in regels
Beroepscodes, governancecodes,
gedragscodes, richtlijnen en regels: ze zijn
vanzelfsprekend van belang als formele
normen voor het sturen van gedrag binnen
een organisatie of sector. Samen moeten
ze houvast bieden, aldus de Denker onder
de toezichthouders: aan de medewerkers
en het management van de organisatie bij
hun dagelijks handelen, maar ook aan de
in- en externe partijen die daarop toezicht
moeten houden. De Denker stelt een
vast vertrouwen in regels en richtlijnen
om gewenst gedrag af te dwingen en te
corrigeren:
“Het gaat erom dat medewerkers zich
gedragen conform regels en codes.”
De Denker hecht dan ook veel waarde
aan professionalisering. De regeldruk die
medewerkers in de publieke sector mede
daardoor ervaren, wordt onvermijdelijk
gevonden. Sterker nog: governance, risk
management en interne beheersing worden
beschouwd als een noodzakelijk hulpmiddel
voor het sturen en toezicht houden op
cultuur en gedrag.
“De afvinklijstjes hebben vaak echte
invloed op het gedrag van de direct
betrokken medewerkers in de organisatie.
Hun dagelijks handelen beweegt zich
daardoor toch meer in de gewenste
richting dan zonder die lijstjes.”
“Regels, procedures en interne controle horen bij de
sector en zijn nodig om zaken goed georganiseerd
te krijgen en te houden. Regels zijn er om je eraan
te houden.”
Weliswaar erkent de Denker dat regels
op zichzelf weinig nut hebben zonder
sturing op gedrag en cultuur, maar
cultuur wordt bijvoorbeeld niet gezien als
een beheersingsinstrument. Dat is deze
toezichthouders te vrijblijvend. In de
praktijk blijkt er dan ook vooral gestuurd te
worden op financiële criteria.
“Op dit moment heeft het realiseren van
betere financiële resultaten prioriteit.
Daarmee komen de waarden wat meer op
de achtergrond.”
Dat is deels ook wel te begrijpen:
de misstanden in sectoren als de
woningcorporaties, de zorg en het
onderwijs in de afgelopen jaren waren vaak
het gevolg van te weinig alertheid op het
financiële vlak, ook bij de toezichthouders.
Een inhaalslag ligt dan voor de hand.
Hoewel het belang van gedrag en cultuur
wordt erkend - ook voor het strategisch
succes en de waardecreatie van de
organisatie - wordt er niet actief op gestuurd
of toezicht op gehouden. Zo zijn de
kernwaarden vaak niet helder gedefinieerd
en als dat wel het geval is, spelen ze geen
doorslaggevende rol in de besluitvorming.
(Geen) vertrouwen in kernwaarden
Kenmerkend voor de Denker is dan ook de
reserve ten aanzien van de formulering van
kernwaarden:
“Ik word niet enthousiast van
documenten over missie, visie en
kernwaarden. Het zijn vaak mooie
woorden die in praktijk weinig
voorstellen. Bestuurders praten er te veel
over. Je moet het vooral doen!”
Het communiceren van kernwaarden
betekent immers nog niet dat de
medewerkers deze ook echt (be)leven en
als richtsnoer voor hun dagelijks handelen
beschouwen. Vaak blijven kernwaarden dan
18
PwC
“Cultuur is hier geen intern beheersingsinstrument.
Beheersing moet toch meer komen van de harde
criteria.”
ook steken in mooie woorden, vinden de
Denkers:
“Communicatie is essentieel. Onze
kernwaarden zijn heel belangrijk, maar
het abstractieniveau ligt hoog. Daardoor
worden de kernwaarden waarschijnlijk
toch niet ervaren als de kern van onze
cultuur.”
Vertrouwen in the tone at the top
Dat laatste aspect kleurt ook de mening
van deze groep toezichthouders over hun
eigen rol bij het sturen op cultuur en gedrag.
De Denker richt zich traditiegetrouw op
behaalde resultaten (het ‘wat’) en vertrouwt
erop dat de bestuurder binnen de regels
blijft bij de manier waarop de resultaten
worden gerealiseerd (het ‘hoe’). Ze spreken
het bestuur niet actief aan op the tone at the
top om die eventueel bij te sturen.
“Het is niet van belang of de raad van
toezicht de juiste vragen over cultuur en
gedrag stelt. Bestuurders trekken hun
eigen plan. De voorzitter zet daarbij
meestal de toon. Mensen zijn kuddedieren
en passen zich daaraan aan.”
Wel zeggen de toezichthouders ‘sturen
op cultuur en gedrag’ voor de volgende
vergadering te willen agenderen.
4.2 De tweede dimensie:
DOEN - Voelen van
verantwoordelijkheid
De Doeners voelen een eigen
verantwoordelijkheid om toezicht te houden
op cultuur en gedrag in de organisatie
en de waarde(n)gerichte sturing van de
top. Tegelijkertijd worstelt de raad van
toezicht met de vraag hoe daaraan praktisch
invulling kan worden gegeven.
De Doeners erkennen het belang van regels,
codes en ‘harde’ professionalisering, maar
weten ook dat alleen daarop niet vertrouwd
kan worden als het gaat om het stimuleren
van goed gedrag. Deze toezichthouders
stellen dan ook dat besturing en regels
nutteloos zijn als er niet tegelijkertijd
aandacht wordt besteed aan cultuur en
gedrag. Ze tonen zich voorstander van een
waarde(n)gerichte sturing. Maar normen
en waarden gaan verder dan mooie woorden
voor deze toezichthouders. Daar prikken
ze doorheen. De Doeners proberen een brug
te slaan tussen regels en principes. Alleen
weten deze toezichthouders vanuit de
bestaande kennis en ervaring hieraan nog
onvoldoende professioneel en gestructureerd
invulling te geven en twijfelen ze aan de eigen
deskundigheid.
Regels versus eigen
verantwoordelijkheid
De Doener probeert een brug te slaan tussen
de ‘hardere’ beheersingsmaat regelen en een
meer waarde(n)gerichte aansturing, al gaat
cultuur als een beheersingsinstrument hem
of haar te ver. Het is op z’n minst ‘én-én’:
“Een sterke cultuur, in lijn met onze
strategie, is een van de onderdelen om
succesvol te zijn. Maar als deze geen
fundament heeft, gaat het fout. Cultuur
kan alleen succesvol zijn in combinatie
met interne beheersing.”
De doener weet echter ook dat alleen sturen
op regels en ‘harde’ controlemaat regelen
geen soelaas biedt.
Sturen op cultuur en gedrag 19
“Alleen sturen op regels is verkeerd.
Hoe meer regels, hoe creatiever mensen
worden in de ‘naleving’ hiervan.”
Sterker nog, de toezichthouders laten een
stevig tegengeluid horen, waar het gaat om
de eenzijdige gerichtheid op regels binnen
de sector:
“Je ontkomt niet aan regels en
procedures, maar de sector is erin
doorgeschoten. Het is een circus dat
zichzelf in stand houdt. Mensen zijn
intrinsiek gedreven en willen niet worden
geconfronteerd met gestold wantrouwen.
Vertrouwen moet het uitgangspunt zijn.”
Verantwoordelijkheid voor
kernwaarden
De Doener ziet een waarde(n)gerichte
cultuur als een van de belangrijkste
factoren voor succes. De kernwaarden
moeten leidend zijn en helder gedefinieerd.
Sommige toezichthouders (maar niet alle!)
kunnen ze spontaan benoemen:
“Onze kernwaarden zijn
klantvriendelijkheid, aanspreekbaarheid,
flexibiliteit en betrokkenheid.”
De kernwaarden worden ook intensief en
vanuit de beste intentie gecommuniceerd,
passend bij de specifieke context van de
organisatie. Er mag geen sprake zijn van
windowdressing. Dan is de kans het grootst
dat de kernwaarden ook doorleefd worden
in de organisatie, zoals deze bestuurder
schetst:
“Bij ons zijn immateriële zaken het
hoogste goed. Dat willen we naar binnen
en naar buiten uitstralen. Dat houdt
ook in dat je donateurs niet agressief
benadert. Wij gaan dan ook niet in
discussie met donateurs die bij nader
inzien hun abonnement willen stopzetten.
We storten het geld gewoon terug.”
Toch tonen de Doeners ook realiteitszin:
ze gaan er niet voetstoots vanuit dat zeggen
hetzelfde is als doen.
Ook een van de geïnterviewde bestuurders
herkent dit dilemma en uit de wens dat
toezichthouders hem hier meer op weten
aan te spreken:
“De kernwaarden spelen een belangrijke
rol omdat ik als bestuurder alle
informatie vanuit die invalshoek
aanlever. Maar als ik daar wel eens van
afwijk, word ik daarin niet gecorrigeerd
door mijn raad van toezicht.”
“Regels zijn geduldig. Ondanks de naleving van de
regels kan nog gewoon verkeerd gedrag worden
vertoond.”
“De harde kant overheerst nu nog. Het is belangrijk
dat de ‘zachte’ kant meer op de agenda komt.”
Best practice
“In onze organisatie wordt
geëxperimenteerd met regelvrije
zones om ondernemende
activiteiten meer ruimte te geven.”
Regels zijn dan ook nutteloos zonder de
basis: aandacht voor cultuur en gedrag. Als
tegenwicht voor de toegenomen regeldruk
in de publieke sector, hecht de Doener
dan ook veel waarde aan het sturen op
waarde. Daarover moet een dialoog met
het bestuur gevoerd worden, vinden deze
toezichthouders.
20
PwC
Verantwoordelijkheid voor the tone at
the top
Dat roept de vraag op in hoeverre de
toezichthouders hun bestuurder(s)
daadwerkelijk aanspreken op gedrag.
Stellen ze de vraag hoe de resultaten bereikt
zijn en of dat wel in lijn is met de waarden
van de organisatie? De Doener zegt breder
te kijken dan alleen naar het resultaat.
“Een goed resultaat is één, maar een hoog
ziekteverzuim is ook niet wenselijk.”
Een van de geïnterviewde bestuurders vindt
echter dat zijn raad van toezicht tekortschiet
in het bewaken van een waarde(n)gerichte
aansturing:
“Onze waarden liggen impliciet besloten
in ons handelen als bestuur. Maar onze
raad van toezicht stelt op dat punt niet
de goede vragen. Er wordt niet gevraagd
naar het ‘hoe’ van de manier waarop wij
de organisatie aansturen.”
Dit impliceert dat de Doener nog niet alle
handvatten heeft om gestructureerd te
sturen op cultuur en gedrag. Er is meer
deskundigheid nodig.
4.3 De derde dimensie:
DURVEN - Vermogen om te
acteren
De Durvers hebben niet alleen het vermogen
om te acteren, maar ook de moed om het
bestuur aan te spreken op gedrag en kritisch
te kijken naar het eigen functioneren en de
cultuur in de raad van toezicht.
De Durver ziet het belang van regels en een
gezonde financiële basis, maar vindt ook
dat de aandacht daarvoor is doorgeslagen.
Hij of zij ziet cultuur als een sterke driver
van duurzaam succes. Er wordt proactief
gebouwd aan een cultuur waarin de
kernwaarden niet alleen helder geformuleerd
en gecommuniceerd worden, maar waarnaar,
binnen zijn of haar mogelijkheden, ook
daadwerkelijk in de praktijk van het toezicht
gehandeld wordt. Deze toezichthouders
willen dan ook gericht toezicht houden op een
waarde(n)gerichte sturing en deze zorgvuldig
bewaken door daarover nadrukkelijk in
gesprek te gaan met het bestuur. Ze vragen
om het afleggen van verantwoording over the
tone at the top en de cultuur en het gedrag in
de rest van de organisatie. Ze zijn actief op
zoek naar verbetering van hun eigen rol op dit
gebied.
Durven discussiëren over regels
De Durvers hebben een genuanceerde
visie op cultuur en gedrag. Het geloof in
de kracht van cultuur gaat samen met een
uitgesproken weerstand tegen regeldruk en
de veronderstelling dat gedrag te beheersen
is met alleen maar meer regels, codes en
afspraken.
“Het wantrouwen neemt toe, gevolgd
door risicobeheersing met nog meer
regels en systemen. De dominee treedt
te veel op de voorgrond, waardoor
ondernemerschap en innovatie
wegebben.”
Toch wijzen deze toezichthouders regels
niet af. Ze vertrouwen alleen niet zonder
meer op de effectieve werking ervan. Regels
zijn noodzakelijk, maar de organisatie moet
er goed mee omgaan:
“In een ziekenhuis kan het ontbreken
van goede procedures letterlijk
levensgevaarlijk zijn. Maar je moet er wel
gepast mee omgaan: een overmaat aan
regels, procedures en interne controle kan
de motivatie van het personeel negatief
beïnvloeden.”
“De benoemde kernwaarden zijn niet altijd de
werkelijke kernwaarden.”
“Regels zijn nodig, maar het zijn er te veel.”
Sturen op cultuur en gedrag 21
“Als de cultuur sterk is, kunnen regels
eenvoudiger zijn.”
Zo’n sterke cultuur kan in de ogen van de
Durvers op zichzelf ook een instrument
zijn voor interne beheersing: bijvoorbeeld
door genomen beslissingen waarvan een
sterke symboolwerking uitgaat. Cultureel
gezien moet de juiste boodschap worden
gecommuniceerd dat ‘slecht’ gedrag niet
geaccepteerd wordt. Zo wordt de cultuur
bewust de goede kant opgestuurd, ook in
termen van interne beheersing. De praktijk
is echter vaak anders. Maar al te vaak
geven beslissingen impliciet het verkeerde
signaal, zoals bijvoorbeeld een andere
toezichthouder stelt:
“Neem een dokter die systematisch de
procedure niet volgt. Die wordt dan niet
bestraft of eruit gegooid, maar het wordt
goedgepraat en gerationaliseerd.”
Best practice
“Regels zijn belangrijk, maar
er moet een goede balans zijn.
Medewerkers groeien door eigen
‘regelvermogen’, de vrijheid die
ze krijgen om zaken op eigen
initiatief te regelen en daar zelf
verantwoordelijkheid voor te
dragen.”
Best practice
Een toezichthouder in de
maatschappelijke sector: “Echte
slechteriken moet je met pek en
veren afvoeren om zichtbaar te
maken waar de grenzen liggen.”
Best practice
“Het is belangrijk om permanent
in gesprek te blijven over de
kernwaarden. Ze zijn niet in beton
gegoten.”
Durven handelen naar kernwaarden
De Durvers hebben een uitgesproken visie
op de cultuur en de kernwaarden van de
organisaties waarop ze toezicht houden
en de plaats die deze innemen in de
besturing ervan. Dat inzicht gaat vergezeld
van een sterke overtuiging dat het succes
van organisaties bepaald wordt door hun
cultuur:
“Cultuur is het dragend kader voor ieders
handelen. Niet alleen voor de directe
zorgmedewerkers, maar ook voor de
(facilitaire) ondersteuning. Waarden
zijn de rode draad in het handelen en
kunnen helpen bij het oplossen van lastige
dilemma’s.”
Daar wordt dan ook sterk op gestuurd
met helder gedefinieerde en goed
gecommuniceerde kernwaarden, die
maatgevend zijn voor het dagelijks handelen
en een doorslaggevende rol spelen in de
besluitvorming.
“De wijze waarop de bestuurders het resultaat
behalen, is heel bepalend voor de cultuur, zowel
intern als voor de buitenwereld.”
22
PwC
Best practice
“We rekenen bestuurders ook af
op hun gedrag, maar er mag wel
geleerd worden.”
Best practice
“Het middenkader is het moeilijkst
in beweging te krijgen. Voor een
cultuurverandering is het dan ook
soms nodig om de blokkerende
tussenlaag te vervangen.”
Sterker nog, de Durvers zijn ervan overtuigd
dat juist hun rol in het bewaken van de
kernwaarden het belang dient van de klant
en andere stakeholders van de organisatie
en bijdraagt aan het creëren van waarde
voor die groepen. Die overtuiging komt
ook terug in de beslissingen die genomen
worden:
“Onze kernwaarden zijn ‘samen’ en
‘geborgen’, zowel voor de bewoners als
het personeel van onze zorginstellingen.
Als toezichthouder weet ik dus waar
ik op moet letten als ik de werkvloer
bezoek: rust, sfeer en veiligheid. Zo zal ik
tijdens de eerstvolgende vergadering van
de raad van toezicht het sluiten van de
keukens aan de orde stellen. Een warme
maaltijd is voor veel bewoners immers het
hoogtepunt van de dag.”
Durven aanspreken van de top
De Durvers spreken de bestuurder niet
alleen nadrukkelijk aan op het resultaat,
maar ook op de wijze waarop dat resultaat
tot stand is gekomen. Zo kijken ze ook
naar zaken als de manier waarop cliënten
worden bejegend, de motivatie van de
medewerkers, werkdruk, ziekteverzuim-
percentages, personeelsverloop, het aantal
klachten van cliënten en de manier waarop
deze zijn opgelost, et cetera.
“We nemen de wijze waarop het resultaat
is behaald, mee in de beoordeling.”
“Cultuur en kernwaarden worden vaak als soft
gezien, maar ze zijn juist heel concreet en sturend
voor gedrag en beslissingen.”
Ook willen deze toezichthouders
voorbeeldgedrag van hun bestuurder(s)
zien:
“Je wilt een cultuur van openheid en
elkaar aanspreken, want het kan altijd
beter. Dat moet je als raad van toezicht
dus stimuleren. The tone at the top is
daarbij belangrijk. Het gaat niet om
afdwingen, maar om voorbeeldgedrag.
Bestuurders mogen dit meer laten zien.”
De raad van toezicht schroomt vervolgens
ook niet om in te grijpen als bestuurders
niet het juiste gedrag vertonen en de cultuur
moet veranderen:
“If you want to change the culture, you
have to change the manager.”
Een dergelijke rolopvatting vraagt niet
alleen om deskundigheid, maar ook om de
durf om het bestuur actief aan te spreken
op the tone at the top door het stellen
van de juiste vragen, het bewaken van de
kernwaarden bij beslissingen en het zo
nodig ingrijpen door de raad van toezicht.
Het vraagt ook moed om als leden van
raad van toezicht het eigen functioneren
op dit gebied kritisch te bezien en daar
zelf verantwoording over af te leggen.
Dat laatste vormt één van de dilemma’s
waarmee toezichthouders worden
geconfronteerd. Deze dilemma’s staan
centraal in het volgende hoofdstuk.
Sturen op cultuur en gedrag 23
5. Dilemma’s bij sturen
en toezicht op cultuur en
gedrag
De volgende dilemma’s springen het meest
in het oog en worden verder uitgewerkt:
De rol van de raad van toezicht:
•
betrokkenheid op afstand
Overheidsbeleid versus
•
waarde(n)gedreven toezicht
Invloed op cultuur: willen maar niet
•
kunnen?
Benoemingen en ontslag
ʞ
Beloning
ʞ
Functioneren versus evalueren
•
Informatievoorziening: betrouwbaar,
•
onafhankelijk en specifiek.
5.1 Dilemma 1 - De rol
van de raad van toezicht:
betrokkenheid op afstand
Het bestuur is als eerste aan zet bij
het sturen op cultuur en gedrag in
de organisatie, vinden vrijwel alle
geïnterviewde toezichthouders. De raad van
toezicht blijft op gepaste afstand.
Sommige Doeners en zeker de Durvers
zien hierin overigens wel een bepaalde rol
voor zichzelf (anders dan de Denkers). Ze
zijn van mening dat de raad van toezicht in
zijn rol als ‘opzichter’ de juiste vragen moet
stellen om op die manier de vinger aan de
pols te houden: valt de werkelijke cultuur
wel samen met de gewenste cultuur?
Zowel de Denkers, de Doeners als
de Durvers worden in de praktijk
van het toezicht op cultuur en
gedrag geconfronteerd met een
aantal dilemma’s, zo komt naar
voren uit de interviews.
Maar over de gehele linie kennen de
toezichthouders zichzelf geen sterke invloed
toe bij het bepalen van the tone at the top,
ofwel vanuit een realistische inschatting
(“Ik denk niet dat we zoveel invloed
hebben”), of onder verwijzing naar de eigen
verantwoordelijkheid en deskundigheid van
de bestuurder:
“Hou nou toch op! Je moet je plaats
kennen in deze wereld. Je hebt met
deskundige mensen te maken. Het
zou arrogant zijn om te denken dat
bestuurders zonder de juiste vragen van
de raad van toezicht niet de juiste toon
zouden zetten.”
Bestuurders verwachten meer
Soms stellen de toezichthouders pas vragen
over het gedrag van het bestuur als het
eigenlijk al te laat is:
“Als toezichthouder zie je vaak niet
hoe het resultaat tot stand is gekomen.
Pas als het resultaat negatief is, wordt
doorgevraagd naar de oorzaken.”
Opvallend genoeg lijken bestuurders op dit
punt soms hogere verwachtingen van hun
toezichthouders te hebben:
“Om hun klankbordrol goed te vervullen,
moeten de leden van de raad van toezicht
de bestuurder goed kennen en zijn
persoonlijkheid kunnen doorgronden.
Zo weten ze welke vragen ze moeten
stellen en kunnen ze de bestuurder beter
aanspreken op gedragsmatige do’s en
don’ts.”
“Je moet kritische vragen over cultuur en gedrag
stellen: is het pluis of niet pluis in de organisatie?”
Een klein aantal Durvers vindt dit niet
alleen behoren tot zijn of haar taak als
‘opzichter’, maar ziet het aanspreken
van het bestuur op cultuuraspecten ook
als voorbeeldgedrag naar de rest van de
organisatie:
“Je hebt als raad van toezicht een
voorbeeldfunctie, zowel in je eigen
gedrag als in de manier waarop je de
gedragingen van het college van bestuur
bespreekbaar maakt. Het zou vreemd zijn
als de raad van toezicht zich op dit punt
neutraal opstelt.”
Best practice
“Je moet er als toezichthouder niet
alleen op letten dat het college
van bestuur het goede voorbeeld
geeft, maar er ook voor zorgen dat
de leden bij moeilijke beslissingen
altijd terecht kunnen bij de raad van
toezicht voor een luisterend oor.”
Sturen op cultuur en gedrag 25
Maar er zijn ook bestuurders die hun
toezichthouders juist liever op ‘veilige’
afstand houden:
“Goede bestuurders kunnen best zonder
goed toezicht. Goed bestuur is niet altijd
het gevolg van goed toezicht. Andersom
worden problemen als gevolg van slecht
bestuur wel vaak veroorzaakt door slecht
toezicht.”
Conclusie
Vrijwel alle toezichthouders kennen zichzelf
een bescheiden rol toe bij het bepalen van
the tone at the top door het stellen van
de juiste vragen. Ze leggen het primaat
nadrukkelijk bij het bestuur:
“Het is primair de taak van de raad van
bestuur om voor een goede cultuur en
adequaat gedrag te zorgen.”
Hier lijkt de scheiding in bestuur en toezicht
in het Nederlandse two-tier-systeem
zich te doen voelen. Raden van toezicht
worden daardoor geconfronteerd met het
dilemma van afstand versus betrokkenheid.
Toezichthouders moeten inderdaad niet op
de stoel van de bestuurder gaan zitten als
het gaat om de beleidsbepaling, maar ze
moeten wel in diens hoofd willen kijken en
over diens hoofd heen naar de cultuur in
de rest van de organisatie. De gebruikelijke
afstand binnen het two-tier-systeem klemt
hier, zo lijkt het. Als het gaat om cultuur
en gedrag vraagt het huidige tijdsgewricht
wellicht om een grotere betrokkenheid,
verantwoordelijkheid en rolopvatting dan
de toezichthouders nu in praktijk (kunnen)
brengen.
Het is dan ook niet verbazingwekkend
dat de toezichthouders op dit gebied
nauwelijks een voorbeeldrol spelen. Het
zélf doorleven van de cultuur van de
organisatie en professioneel in de praktijk
brengen van de kernwaarden is dan ook
een ontwikkelingsgebied. Hier lijkt dus
een krachtiger rol van de toezichthouders
gewenst. Het zijn juist de toezichthouders
die een cultuur- en gedragsverandering aan
de top kunnen initiëren en een rol in de
monitoring daarvan te spelen hebben.
5.2 Dilemma 2 -
Overheidsbeleid versus
waarde(n)gedreven toezicht
De meeste toezichthouders - onder wie de
Doeners en vooral de Durvers - lopen bij de
wens om te sturen op kernwaarden, cultuur
en gedrag, aan tegen het overheidsbeleid,
zoals we ook al eerder zagen.
“Een bestuurder met een eigen drive op het gebied
van cultuur en gedrag, heeft zijn raad van toezicht
hiervoor niet nodig. Andersom slaagt geen raad van
toezicht erin om een bestuurder zonder deze drive
in beweging te krijgen.”
26
PwC
“De basis voor financiering zouden we eigenlijk
gezamenlijk moeten heruitvinden. De rol die de
raden van toezicht hebben in het aangaan van de
dialoog met het ministerie van OCW mag wel wat
aanweziger en luider zijn.”
“We zouden heel graag op onze
kernwaarden sturen, maar door de
bovenmatige aandacht van de overheid
voor het financiële plaatje, is dat
maar beperkt mogelijk. De externe
pressiepunten verhinderen je om je
idealen te volgen.”
Hoewel de toezichthouders over de gehele
linie vinden dat ze te weinig ruimte hebben
om te sturen op waarden, leggen ze over het
algemeen de primaire verantwoordelijkheid
voor het aankaarten van de consequenties
daarvan voor cultuur en gedrag bij de sector
en externe toezichthouders. Slechts een
enkeling vraagt zich af of ook de interne
toezichthouders geen actieve externe rol
te spelen hebben, als tegenwicht voor de
regulering en financiële prikkels vanuit de
overheid.
Er zijn kennelijk ook toezichthouders die dat
gesprek al zijn aangegaan, overigens zonder
resultaat:
“Sturen op waarden is helaas geen
onderwerp dat de raad van toezicht goed
kan bespreken met stakeholders als de
ministeries van OCW en VWS. Dat vind ik
jammer en teleurstellend. Er zou meer op
waarden gestuurd mogen worden.”
Sommige toezichthouders, vooral de
Doeners, zetten zich in de eigen organisatie
deels ook af tegen dit beleid. Natuurlijk
moet er rekening gehouden worden met de
financieringsvoorwaarden van de overheid,
maar dat betekent nog niet dat deze ook
leidend moeten zijn in de aansturing van de
eigen organisatie:
“De bekostigende instantie stuurt vooral op
budget, de besteder van dat geld kijkt vooral
naar de waarden. Wij kijken verder dan
alleen de financiële parameters en sturen
bijvoorbeeld ook nadrukkelijk op kwaliteit:
wat vindt de patiënt ervan?”
Conclusie
Over de hele linie worstelen
toezichthouders met het dilemma van
waarde(n)gedreven sturing en toezicht
versus de strakke financiële kaders die de
overheid en financiers publieke organisaties
opleggen. De meeste toezichthouders
lijken echter te berusten in hun frustratie
over het overheidsbeleid. Ze bieden
nauwelijks actief tegenwicht door hun visie,
invloed en statuur aan te wenden voor
een lobby in politiek Den Haag. Hoewel
de toezichthouders klagen over te weinig
ruimte voor waarden, nemen ze hun eigen
verantwoordelijkheid dus niet of nauwelijks
op dit punt.
5.3 Dilemma 3 - Invloed op
cultuur: willen, maar niet
kunnen?
De toezichthouders willen graag sturen
en toezien op de cultuur en het gedrag
binnen de organisatie, maar ervaren de
mogelijk heden om dat ook daadwerkelijk
te doen vaak als (te) beperkt. De raad van
toezicht beschikt immers vaak slechts over
‘formele’ instrumenten en informatie-
bronnen (zie ook paragraaf 5.5 over
informatievoorziening). De invloed die
de toezichthouders zichzelf toekennen bij
het sturen op cultuur, concentreert zich
dan ook op de middelen die ze wél tot hun
beschikking hebben: het benoemen en
ontslaan van bestuurders en het vaststellen
van de beloning.
Sturen op cultuur en gedrag 27
Benoeming en ontslag
Over de gehele linie hechten de
geïnterviewde toezichthouders veel belang
aan de benoeming van bestuurders als
instrument voor het sturen op cultuur
en gedrag. Dat is immers een van de
belangrijkste momenten om met eigen
beslissingen invloed uit te oefenen op het
gedrag aan de top en de uitstraling daarvan
op de rest van de organisatie.
Als de top van de organisatie bestaat uit de
juiste mensen, hoeft de raad van toezicht
immers slechts beperkt vragen te stellen en
bij te sturen in the tone at te top:
“Toezichthouders moeten bij de
benoeming van nieuwe bestuurders én bij
de benoeming van een nieuwe voorzitter
van de raad van toezicht extra aandacht
besteden aan cultuur en gedrag: zowel in
het profiel, als in de persoon, op basis van
omgevingsfactoren en de fase waarin de
organisatie zich bevindt.”
“De raad van toezicht ziet alleen keurige,
goed opgeleide en beschaafde bestuurders
die ze zelf hebben geselecteerd. Dat maakt
het lastig om die bestuurders serieus aan
te spreken op hun gedrag en scherp te
krijgen hoe de cultuur in een organisatie
echt is.”
Omgekeerd vormt het ontslag van een
bestuurder een beproefd middel om te
interveniëren wanneer cultuur en gedrag
niet overeenkomen met het gewenste
profiel.
“Als je de cultuur wilt veranderen,
dan is een interventie in leiderschap
noodzakelijk.”
De raad van toezicht kan ook
voorbeeldgedrag vertonen door gebruik
te maken van haar bevoegdheid om
bestuurders te ontslaan.
“Ooit hebben we als raad van toezicht
iemand moeten ontslaan wegens niet-
integer handelen. Dat hebben we bewust
breed gecommuniceerd in de organisatie.
Daarmee laat je zien dat je handelt naar
de kernwaarden.’
Conclusie
Het betrekken van cultuur en gedrag bij de
selectie en benoeming van bestuurders is
een best practice, maar vervolgens lijken
de toezichthouders vooral te vertrouwen
op de eigen gelukkige hand van selecteren
en de integriteit van de bestuurder. Een
frequentere en sterker sturende rol lijkt
op zijn plaats. Op die manier kunnen
toezichthouders al bij de eerste signalen
van ongewenst gedrag snel en tussentijds
ingrijpen, waardoor de gevolgen voor de
continuïteit beperkt blijven. Nu concentreert
de sturende rol van toezichthouders zich op
twee momenten en middelen: benoeming
en ontslag. Er lijkt niets tussen te zitten.
Naast die hoge en lage ‘tonen’ zouden
toezichthouders het middenregister voor
het sturen en toezicht op cultuur en gedrag
moeten verbreden.
“Als raad van toezicht hebben wij in de
selectieprocedure voor een nieuwe bestuurder
rekening gehouden met diens affiniteit met het
zetten van de juiste toon.”
Best practice
“Bij de selectie en benoeming voor
sleutelposities is het belangrijk
om de nieren te proeven van de
kandidaten. Ik nodig nieuwe
bestuurders altijd uit voor een
langer één-op-één gesprek en ik wil
ook de partners leren kennen.”
Datzelfde benoemingsbeleid kan de
toezichthouders overigens in de weg zitten
als de bestuurder desondanks ongewenst
gedrag vertoont, juist omdat ze hem of haar
zelf hebben geselecteerd:
28
PwC
Beloning
Ook beloning vormt een middel dat
sommige toezichthouders zouden willen
inzetten voor het sturen op cultuur. Daarbij
gaat het niet zozeer om de absolute hoogte
van de remuneratie van het bestuur, maar
veel meer om de uitgangspunten voor de
beloning, ook in de rest van de organisatie.
Op dit punt ervaren toezichthouders echter
een dilemma: het kwalitatief belonen op
gedrag staat nog in de kinderschoenen en
de cao’s binnen de publieke sector bieden
geen mogelijkheden voor een gericht
beloningsbeleid op dit gebied.
In de meeste organisaties worden
medewerkers dan ook beloond op het
behaalde resultaat en niet op gedrag, zo
komt naar voren uit de antwoorden van de
toezichthouders.
Soms geven toezichthouders aan niet te
weten hoe medewerkers worden beloond:
“Eerlijk gezegd weet ik niet of er in deze
organisatie op gedrag wordt beloond. Ik
zal het op de volgende vergadering eens
navragen.”
Sommige toezichthouders geven aan dat de
beloning op gedrag vooral impliciet gebeurt:
“Het vormt onderdeel van onze cultuur
om mensen een schouderklopje te geven.”
Daarmee wordt gestuurd op het ‘wat’,
het behalen van het resultaat, maar niet
op het ‘hoe’, oftewel de wijze waarop dat
resultaat bereikt wordt (bijvoorbeeld ten
koste van langetermijndoelstellingen of de
klanttevredenheid). Als de toezicht houders
daar al verandering in zouden willen
brengen, ontbreekt vaak de kennis voor een
aanpassing van de beloningssystematiek.
Sommige organisaties zijn bezig om
hun kernwaarden te vertalen in hun
beoordelings- en beloningsystemen, maar
in de praktijk blijkt het een worsteling te
zijn om de beloningssystematiek te kantelen
van beloning op resultaat (het ‘wat’) naar
beloning op gedrag (of het ‘hoe’ van het
resultaat). Toezichthouders hebben moeite
om grip te krijgen op de kwalitatieve
(belonings)criteria, zoals ook de volgende
uitspraak aangeeft:
“We zijn er wel mee bezig, maar weten
niet goed hoe je op gedrag kunt belonen,
want ook gedragsdoelstellingen moet je
SMART kunnen maken.”
Conclusie
De beloning is een van de middelen die
toezichthouders kunnen inzetten voor
het sturen op cultuur en gedrag. Een
beloningssysteem dat is gebaseerd op de
kernwaarden kan immers de juiste prikkels
geven. In de praktijk ontbreekt in veel
organisaties echter een incentive voor goed
gedrag. De toezichthouders zetten hun
bevoegdheid voor het vaststellen en toezien
op de beloning niet of nauwelijks in, omdat
ze de kennis missen om te belonen op
kwalitatieve prestatie-indicatoren of omdat
de cao’s binnen de publieke sector dat niet
toelaten. Een verdere verkenning lijkt op
zijn plaats.
Voorlopig lijkt een sterkere sturing door
de toezichthouders zelf belangrijker,
bijvoorbeeld langs de lijnen van het
volgende praktijkvoorbeeld:
“We weten nog niet goed hoe we op kwalitatieve
prestatie-indicatoren moeten belonen.”
Sturen op cultuur en gedrag 29
Opvallend is dat de toezichthouders vaak
niet eens weten hoe medewerkers worden
beloond. Kennelijk hebben ze er tot nu
toe nooit vragen over gesteld. Hoewel er
in sommige raden van toezicht wel wordt
nagedacht over een beloningssystematiek
die is gebaseerd op de kernwaarden,
stellen veel toezichthouders zich op dit
punt nog te passief op door niet te vragen
naar de sturing, beoordeling en beloning
op gedrag en de invoering daarvan niet te
onderzoeken, laat staan af te dwingen.
5.4 Dilemma 4 - Functioneren
versus evalueren
De geïnterviewde toezichthouders vinden
het belangrijk dat ze goed geëquipeerd zijn
voor het toezicht op cultuur en gedrag,
maar missen veelal een serieuze evaluatie
van hun deskundigheid en inbreng op dit
gebied en van de interpersoonlijke relaties
binnen de raad van toezicht zelf. Overigens
bestaan er belangrijke verschillen tussen
de Denkers, de Doeners en de Durvers in
de manier waarop invulling wordt gegeven
aan de evaluatie van het eigen gedrag en de
interactie tussen toezichthouders onderling
en die met het bestuur. Voor de ene groep
klemt het dilemma dan ook meer dan voor
de andere groep.
De Denkers
De Denkers hebben over het algemeen
vertrouwen in de eigen deskundigheid om
als klankbord voor het bestuur te fungeren
op het gebied van gedrag en cultuur, waarbij
met name gesteund wordt op de ervaring
met de ‘eigenheid’ van de sector:
“Als bestuurder in de zorg heb ik veel
ervaring opgebouwd. Daarom kan
ik een goede bijdrage leveren aan de
klankbordrol van de raad van toezicht.”
“Alle bestuursleden komen uit de
organisatie en iedereen kent de cultuur.”
Al zien sommige toezichthouders binnen
deze groep ook dat ervaring in de sector
weliswaar een voordeel is, maar nog niet
garant hoeft te staan voor een kritische blik
op cultuur, of voorziet in de kennis en kunde
om op gestructureerde wijze toezicht te
houden op de cultuur van de organisatie:
“Door mijn ervaring in de zorg, ben ik
bekend met de eigenheid van de sector
en de manier waarop zorgorganisaties
opereren. Maar misschien is die
sectorspecifieke kennis en ervaring ook
wel een valkuil.”
(Oud-)bestuurders in de sector kunnen
door hun langjarige ervaring immers zijn
ingekapseld in de heersende mores binnen
de branche, erkennen de Denkers. Dan is
het in elk geval belangrijk dat de raad ook
een of meer kritische en onafhankelijke
buitenstaanders bevat en divers is
samengesteld.
Best practice
“Het gaat niet om wat je zegt, maar
om wat je doet. Je kunt teamleiders
trainen om hun medewerkers te
waarderen op de manier waarop
deze omgaan met de kernwaarden.
Niet goed functioneren op dit vlak
kan leiden tot ontslag. Gewenst
gedrag kan bijvoorbeeld ook
worden gestimuleerd door het
toekennen van een prijs voor een
bijzondere prestatie.”
“Als het misgaat, loop je in deze organisatie het
risico dat je hoofd eraf gehakt wordt. Maar een
upside beloning kennen we niet.”
30
PwC
Desalniettemin zijn de Denkers
terughoudend waar het gaat om het
evalueren van het eigen functioneren, dat
voor hen gebaseerd zou moeten zijn op de
formele vereisten. Desgevraagd geven de
geïnterviewde toezichthouders aan dat
het gedrag en de interpersoonlijke relaties
binnen de raad van toezicht tijdens de
evaluatie veelal buiten schot blijven:
“Onze toezichthouders zijn bestuurders
van naam en faam. Het is dan ook not
done om elkaar aan te spreken op gedrag
en de onderlinge relaties. Je accepteert
elkaar zoals je bent.”
De Doeners
Ook bij de Doeners vormen de onderlinge
relaties meestal geen onderdeel van de
evaluatie. Alleen beginnen de Doeners de
noodzaak in te zien om daarin verandering
te brengen, getuige deze uitspraak:
“We zijn te braaf tijdens de evaluatie. We
zijn te aardig tegen elkaar en we missen
de vaardigheid om op een volwassen
manier het achterste van onze tong te
laten zien. Dat moet extern gefaciliteerd
worden.”
De praktijk blijft echter soms nog achter bij
de ambitie:
“In de raad van toezicht zijn we heren en
dames onder elkaar en gaan we uit van
ieders intrinsieke motivatie. Als iemand
er de kantjes ervan afloopt, wordt daar
iets van gezegd, maar er wordt ook veel
getolereerd: borstklopperij, of mensen die
te lang aan het woord zijn.”
“Onze bestuurders worden geselecteerd
op het hebben van een groot netwerk. Ze
zijn vaak druk met andere zaken dan
de organisatie. De formele agenda van
een vergadering moet dus binnen de tijd
afgehandeld worden. De ‘binnenkant’
lijdt daar regelmatig onder.”
Sommige Doeners geven aan dat men elkaar
binnen de raad van toezicht wel degelijk
aanspreekt op gedrag:
“Als er in de raad van bestuur en in
de raad van toezicht sprake is van
wederzijds respect, durf je elkaar ook
aan te spreken op gedrag. Een laag
energieniveau en dito discipline getuigen
niet van een dergelijk respect. Als een
toezichthouder tijdens de vergadering
pas zijn stukken openmaakt, wordt hem
of haar dan ook verzocht de vergadering
direct te verlaten.”
De Durvers
Kenmerkend voor de Durvers onder de
toezichthouders is dat ze niet alleen de
bestuurder aanspreken op diens gedrag,
maar ook kritisch naar zichzelf en de eigen
beperkingen kijken, of dat in elk geval
proberen te doen.
“Er vindt jaarlijks een zelfevaluatie
plaats. Daarbij blijft ons eigen gedrag
zeker niet buiten schot. Dit keer heeft
een externe partij de evaluatie begeleid.
Ook de MT-leden zijn geïnterviewd en
bevraagd over het functioneren van het
bestuur.”
Maar ook binnen deze groep
toezichthouders blijft evaluatie soms nog
een heet hangijzer:
“Onderlinge relaties blijven bewust buiten
schot tijdens de zelfevaluatie om escalatie
te voorkomen.”
“We besteden tien minuten aan zelfevaluatie. Over
windowdressing gesproken! Bovendien zijn we te
braaf en te aardig naar elkaar toe.”
Sturen op cultuur en gedrag 31
In dit kader lijkt een code voor goed bestuur
houvast te bieden, zoals een toezichthouder
concludeert:
“Je durft dingen bespreekbaar te maken
omdat die code er is. Dat was vroeger
pijnlijker.”
Een aantal Durvers zet ‘evaluatie’ dan
ook op de agenda van de eerstvolgende
toezichthoudersvergadering.
Conclusie
We zagen eerder dat de geïnterviewde
toezichthouders zich bescheiden opstellen
in het aanspreken van het bestuur op the
tone at the top. Ook de cultuur binnen
de raad van toezicht zelf is meestal
geen onderwerp van gesprek. Tijdens
de evaluatie spreken toezichthouders
elkaar vaak niet aan op deskundigheid en
gedrag, de interpersoonlijke relaties blijven
veelal buiten schot. Kennelijk hebben veel
toezichthouders moeite met de menselijke
dynamiek binnen de boardroom. Dat geldt
sterker voor de ene groep toezichthouders
dan voor de andere. De Denkers schatten
de eigen deskundigheid op het gebied
van cultuur en gedrag het hoogst in en
staan er het minst voor open om het eigen
functioneren en dat van de raad van
toezicht als collectief te beoordelen. Binnen
die groep vormt de jaarlijkse evaluatie nog
een ondergeschoven kindje.
Ook de Doeners hebben moeite met
evaluatie, maar zij geven blijk van een
groter zelfkritisch vermogen en een
aarzelend bewustzijn dat er opener en
effectiever moet worden geëvalueerd.
De Durvers ten slotte zijn het meest
kritisch op het eigen functioneren. Ook
voor deze groep blijft evaluatie een heet
hangijzer. Desondanks durven ze elkaar
aan te spreken tijdens een professionele
evaluatie, soms inclusief peer review en
360-gradenfeedback.
Door het kritisch evalueren van het eigen
functioneren kunnen toezichthouders
zowel hun deskundigheid op het gebied
van cultuur en gedrag vergroten als het
goede voorbeeld geven. Bovendien wordt
het gemakkelijker om het bestuur aan te
spreken op gedrag als de toezichthouders
ook zichzelf niet sparen en openstaan voor
kritiek. Op dit punt kan dus nog een zekere
verbeterslag gemaakt worden.
5.5 Dilemma 5 -
Informatievoorziening
over cultuur en gedrag:
betrouwbaar, onafhankelijk
en specifiek
Voor een goede bewaking van cultuur en
gedrag moeten toezichthouders beschik-
ken over de juiste informatiebronnen. Alle
geïnterviewde toezichthouders worstelen
met de vraag hoe ze voldoende zicht op
de organisatie kunnen creëren om goed
toezicht op cultuur en gedrag te kunnen
houden. Ze realiseren zich dat ze meer
en andere informatie nodig hebben dan
waarover ze via het bestuur beschikken.
De formele informatiebronnen volstaan
daarvoor immers vaak niet. Naast het stellen
van vragen en de informatie die de raad van
toezicht door het bestuur ter hand is gesteld,
willen ze zich vooral zelf een beeld vormen
van de cultuur van de organisatie.
Best practice
“Afgelopen jaren zijn er heidagen
georganiseerd om de relaties
en de communicatie tussen de
toezichthouders te bespreken.
Dit vindt plaats met externe
begeleiding. Dezelfde onderwerpen
komen aan de orde tijdens de
jaarlijkse evaluatie van het
functioneren van de raad van
toezicht. Daarbij gaat het onder
meer over de motivatie voor het
lidmaatschap van de raad van
toezicht, de afspraken die we met
elkaar maken, wat ons beweegt,
wie we zijn. Maar ook over
persoonlijke omstandigheden, hoe
toezichthouders in hun vel zitten
en wat ze belangrijk vinden om
effectief te kunnen functioneren.
Dat zijn belangrijke attentiepunten
voor de voorzitter van de raad van
toezicht.”
“Niet iedereen kan persoonlijk en zakelijk scheiden.
We proberen kleine stapjes te zetten. Het feit dat
we evalueren is al een hele overwinning!”
“Zelfs de voorzitter wordt op de pijnbank gelegd!”
32
PwC
Over de gehele linie zeggen de
toezichthouders dan ook niet afhankelijk
te willen zijn van de bestuurder voor hun
informatievoorziening. Maar de wijze
waarop ze daar vervolgens in de praktijk
daadwerkelijk invulling aan (kunnen)
geven, kan aanzienlijk verschillen:
“Bij een aantal instellingen heb ik
meegemaakt dat het absoluut verboden
was om buiten de raad van bestuur om
met iemand anders in de organisatie te
praten. Het enige informatiekanaal was de
raad van bestuur. Dat kan echt niet. Niet
omdat ik het bestuur niet vertrouw, maar
omdat het een te eenzijdig beeld geeft.”
De meeste toezichthouders gaan echter
zelf actief op zoek naar meer en rijkere
informatiebronnen dan alleen het bestuur.
Sommigen beschikken zelfs over een heel
arsenaal aan best practices op het gebied
van informatieverstrekking en -vergaring.
Zo heeft een aantal raden van toezicht een
informatieprotocol opgesteld of levert een
speciaal daartoe aangestelde medewerker
de raad van toezicht de gewenste
informatie, zodat deze daarvoor niet
afhankelijk is van het bestuur.
Ook contact met het tweede echelon wordt
essentieel gevonden:
Maar de toezichthouders gaan ook
en vooral op zoek naar informele
informatiebronnen, variërend van contacten
met de ondernemingsraad tot praten met de
klachtencommissie en werkbezoeken:
“Ook de mening van de
ondernemingsraad, de uitkomsten van
de 360-graden feedback en de sfeer in de
organisatie zijn belangrijk.”
Best practice
“Onze raad van toezicht heeft
besloten dat naast de bestuurders
ook de beide directeuren Zorg altijd
bij de vergaderingen aanwezig
zijn. Dat zorgt voor een leukere
discussie. We zijn nu vaker bezig
met de inhoud en niet alleen meer
met de poen.”
Best practice
“Wij hanteren het zogenoemde
‘grootoudermodel’: een structureel
contact van de raad van toezicht
met de laag onder de raad van
bestuur.”
“Het liefst zou je als raad van toezicht zelf op de
werkvloer meelopen, maar daar word je geacht niet
te komen.”
Soms strekt de informatievergaring zich
zelfs uit tot de werkvloer, zoals bij een
geïnterviewde toezichthouder uit de
gezondheidszorg:
“Onze eigen waarneming van hoe de
kernwaarden in de praktijk worden
gebracht, geschiedt door op anonieme
basis in het ziekenhuis mee te draaien
met het hoofd van de avond-, nacht- of
weekenddienst.”
Sturen op cultuur en gedrag 33
Best practice
“Natuurlijk kun je je als raad van
toezicht informeren via formele
bronnen als protocollen, maar het
is zeker zo belangrijk om af en toe
de organisatie in te gaan en een
directeurenconferentie, een OR-
vergadering of een feestje bij te
wonen. Daar hoor je het meest.”
De duiding van die zelfverkregen
informatie wordt soms overigens als lastig
ervaren:
“Op welke signalen onderneem je als
raad van toezicht actie en op welke
niet?”
Conclusie
Informatievoorziening vormt de sleutel
voor een goede grip op cultuur en gedrag.
De meeste toezichthouders vertrouwen
niet alleen op het bestuur voor het
verkrijgen van informatie over de cultuur
en het gedrag, maar stellen zich ad hoc
ook op de hoogte door zelf de organisatie
in te gaan en met medewerkers en andere
betrokken partijen te spreken. Daarbij
wordt gezocht naar voldoende aanvullende
informatiebronnen om het gedrag van
de bestuurder goed te kunnen duiden.
Gestructureerde informatievoorziening
over cultuur aan de raad van toezicht,
bijvoorbeeld in de vorm van een culture
assessment of evaluatie, staat echter nog in
de kinderschoenen. Op die manier kunnen
toezichthouders hun informatie vergaring
over cultuur en gedrag daadwerkelijk
verankeren en daarmee hun sturing en
toezicht op dit gebied. Dat laatste staat
centraal in het volgende hoofdstuk.
34
PwC
Sturen op cultuur en gedrag 35
6. De vierde dimensie:
Dragen - Verankeren van
cultuur
In de vorige hoofdstukken hebben we
kunnen zien dat toezichthouders het
belang van sturen op cultuur en gedrag
onderschrijven, maar ook dat ze verschillen
in de wijze waarop ze daaraan invulling
geven. We zagen dat het toezicht op
cultuur en gedrag zich beweegt tussen drie
dimensies:
Denken Vertrouwen in regels
Doen Voelen van verantwoordelijkheid
Durven Vermogen om te acteren
Iedere dimensie is op zichzelf van belang
voor het sturen en toezicht houden op
cultuur als drijvende kracht voor het gedrag
in de organisatie. De meest krachtige
sturing wordt echter bereikt wanneer er een
samenhang bestaat tussen de drie dimensies
en deze elkaar versterken. Dat betekent
dat toezichthouders alle drie dimensies in
hun toezicht moeten integreren: niet alleen
denken, maar ook doen en durven.
PwC voegt aan de drie dimensies van het
sturen op cultuur en gedrag een vierde
dimensie toe:
Denken Vertrouwen in regels
Doen Voelen van verantwoordelijkheid
Durven Vermogen om te acteren
Dragen Verankeren van cultuur en gedrag
Figuur 3. De vier dimensies: verankeren van sturen op cultuur & gedrag
Durven:
Vermogen om
te acteren
Denken:
Vertrouwen
in regels
Doen:
Voelen van
verantwoordelijk-
heid
Dragen:
Verankeren van
cultuur & gedrag
•
Deze vierde dimensie vormt het ‘cement’
tussen de overige drie dimensies en zorgt
ervoor dat ze elkaar kunnen versterken. In
het bollenmodel hieronder wordt dat als
volgt gesymboliseerd: elke dimensie wordt
gedragen door de overlap met de twee
andere, welke bol zich ook bovenaan het
model bevindt.
6.1 De evaluatie van cultuur
Eerder in deze publicatie zagen we dat juist
toezichthouders als relatieve buitenstaander
het bestuur een spiegel kunnen voorhouden.
Die spiegel moet zo geslepen zijn dat
deze zowel het voorbeeldgedrag, als de
symbolen en de systemen in de organisatie
helder weergeeft. Wordt het beleden
klantbelang echt doorleefd? Staan de
persoonlijke drijfveren en het gedrag van
sleutelfiguren in de organisatie al dan niet
haaks op de geformuleerde kernwaarden?
Wordt het doorleven van die kernwaarden
ondersteund of juist belemmerd door the
tone at the top, de dagelijkse beslissingen en
de systemen en structuren?
In het vorige hoofdstuk zagen we dat
toezichthouders zichzelf zo goed en
onafhankelijk mogelijk proberen te
informeren om op die manier zicht te
krijgen op cultuur en gedrag. Hoewel dat
Sturen op cultuur en gedrag 37
een best practice is die het (toe)zicht op
cultuur aanzienlijk verbetert, heeft die vorm
van informatieverzameling vanzelfsprekend
een ad-hockarakter.
Om als raad van toezicht het sturen op
cultuur en het gedrag binnen de organisatie
daadwerkelijke te dragen, is gestructureerde
informatie nodig over de werkelijke cultuur
en de verschillen met de gewenste cultuur,
bijvoorbeeld in de vorm van een culture
assessment, of cultuurevaluatie. Daarmee
krijgen toezichthouders een instrument
in handen waarmee ze cultuur en gedrag
kunnen sturen, waarmee deze uitspraak
niet langer opgaat:
“Cultuur kun je niet meten, dus kun je het
ook niet als instrument inzetten.”
en objectieve evaluatie van de cultuur van
organisaties, afhankelijk van de diepgang,
scope en focus waarvoor gekozen wordt.
Het model voor cultuurevaluatie laat
zich als hieronder visualiseren (zie voor
een toelichting van de gehanteerde
begrippen hoofdstuk 2; in de bijlage is een
gedetailleerde beschrijving van het model
opgenomen).
Het observeren en benoemen van
(voorbeeld)gedrag is wellicht het meest
voor de hand liggend; het analyseren van de
geïmplementeerde systemen, procedures en
structuren het meest toegankelijk. Het meest
illustratief voor de werkelijke cultuur zijn
keuzes, waarbij ogenschijnlijk tegengestelde
belangen tegen elkaar afgewogen moeten
worden. Welk product wordt in de markt
gezet? Het product dat goed is voor de klant
of het product waarmee winst gemaakt
wordt? Op zulke keuzemomenten blijkt
welke waarden werkelijk belangrijk worden
gevonden en welk gedrag echt gewaardeerd
wordt. Ook de systemen en structuren
moeten het gewenste gedrag ondersteunen,
bijvoorbeeld met een gerichte systematiek
voor het beoordelen en belonen van
gewenst gedrag.
Figuur 4. Meten, analyseren en sturen van de overeenkomst tussen werkelijke en gewenste cultuur
Identiteit, merk-
belofte, strategie
(Voorbeeld)
Gedrag
Gewenste
cultuur
Werkelijke
cultuur
Stakeholders
en omgeving
Symbolen en
beslissingen
Governance,
risk en control
Systemen
& structuren
Walk the talk?
Valt het samen?
Wat gaat goed en
wat kan beter?
Alignment?
“De evaluatie van cultuur moet objectief en
betrouwbaar zijn.”
Meten, analyseren en sturen
PwC Behavioral & Cultural Governance
heeft een model ontwikkeld om de
overeenkomsten en verschillen tussen
de werkelijke en de gewenste cultuur te
meten, te analyseren en te sturen. Het
model voorziet daarmee in een specifieke
38
PwC
De raad van toezicht kan langs diezelfde
lijnen van cultuur de organisatie de maat
nemen. Toezichthouders zullen bestuurders
erop moeten wijzen als hun tone at the
top haaks staat op de kernwaarden en
daarmee een verkeerd signaal afgeeft
naar de rest van de organisatie. Daarnaast
kunnen toezichthouders ervoor zorgen
dat de kernwaarden een doorslaggevende
rol spelen in de besluitvorming en
aandringen op een aanpassing van de
beloningssystematiek en andere structuren
om de gewenste cultuur te ondersteunen en
te versterken.
Informatievoorziening als sleutelfactor
De sleutel tot het succesvol sturen en
toezicht houden op cultuur en gedrag is een
vorm van informatievoorziening die niet
generiek en abstract is, maar juist specifiek
en gedetailleerd. Op die manier hoeft de
raad van toezicht niet organisatiebreed
in te grijpen, maar wordt het chirurgisch
aanpakken van de pijn mogelijk. Daarmee
is cultuurverandering niet langer een
ingrijpend, abstract en een onbeheersbaar
proces, zoals veel toezichthouders vrezen,
maar een vanzelfsprekend onderdeel van de
dagelijkse praktijk, waarbij de cultuur stapje
voor stapje sterker wordt.
6.2 Tien gewetensvragen
en tien indicatoren voor
toezichthouders
Hoe kunt u de inzichten in deze publicatie
vertalen naar beter toezicht op cultuur en
gedrag in de praktijk? Om toezichthouders
hiervoor een aantal concrete handvatten te
bieden, hebben we een top-10 samengesteld
van de gewetensvragen die de raad van
toezicht zichzelf en het bestuur kan stellen.
Daarnaast hebben we een top-10 opgesteld
van de belangrijkste infomatiebronnen
(indicatoren) voor het snel op het spoor
komen van zogenaamde red flags: de vaak
verborgen early warning signals waarmee
toezichthouders vroegtijdig kunnen
onderkennen dat de werkelijke cultuur
afwijkt van de gewenste cultuur.
Het bewaken van de cultuur vormt een
voortdurende verantwoordelijkheid voor
toezichthouders. Dat geldt zowel voor de
Denkers, de Doeners als de Durvers, die
samen het toezicht op de Nederlandse
publieke organisaties belichamen en
daarmee een belangrijke maatschappelijke
taak hebben. Om die taak goed te kunnen
vervullen, zullen toezichthouders zich
uiteindelijk moeten ontwikkelen tot Dragers
van de sturing op cultuur en gedrag in hun
organisatie en de verankering daarvan.
Cultuur in de hand hebben
Voor het gemak hebben we dat ‘dragen’
letterlijk genomen en ook een uitneembaar
kaartje gemaakt van de top-10 vragen voor
toezichthouders (voorkant) en de top-10
indicatoren (achterkant). Op die manier
kunt u het kaartje niet alleen meenemen
naar de eerstvolgende vergadering van de
raad van toezicht, maar ook bij u dragen
als u een werkbezoek bij de organisatie
aflegt, met de ondernemingsraad spreekt,
of op een bijeenkomst voor cliënten bent.
Zo heeft u de vier dimensies van het
toezicht - Denken, Doen, Durven en Dragen
- handzaam bijeen op een tweedimensionaal
kaartje, als uw ‘mini-agenda’ voor sturen op
cultuur en gedrag.
Sturen op cultuur en gedrag 39
Tien gewetensvragen
over cultuur en gedrag
1. Welk gedrag wordt van onze organisatie verwacht om onze
merkbelofte, de strategie, de verwachtingen van stakeholders
en de governancedoelstellingen waar te maken?
2. In hoeverre zijn de cultuur en het gewenst gedrag helder en
ondubbelzinnig gedefinieerd in de kernwaarden?
3. Hoe zorgt de organisatie ervoor dat iedereen in de
organisatie de betekenis van de kernwaarden kent voor
het verwachte gedrag in de verschillende afdelingen en
functies?
4. In hoeverre is het (voorbeeld-)gedrag van de hoogste
leiding in lijn met onze kernwaarden en cultuur?
5. Welk signaal geven wij en het management af met de
gemaakte keuzes en genomen besluiten? In hoeverre zijn
deze signalen in lijn met strategie, doelstellingen én onze
kernwaarden?
6. In hoeverre staat de hoogste leiding en het (midden-)
management onder druk om de gestelde financiële, veelal
kortetermijndoelstellingen te bereiken, mogelijk ten koste
van het vertrouwen op de lange termijn?
7. Hoe beoordelen en belonen wij medewerkers voor goed
gedrag in lijn met de kernwaarden (en niet alleen voor het
behalen van resultaat)?
8. In hoeverre dekken onze regels en interne
beheersingsmaatregelen niet alleen onze
governancedoelstellingen af, maar passen ze ook bij de
cultuur die we voor ogen hebben?
9. Hoe verkrijgen wij als raad van toezicht voldoende
deskundigheid en betrouwbare informatie om een robuuste
dialoog te kunnen voeren met het management over de
sterktes en zwaktes van de organisatiecultuur?
10. In hoeverre geven wij met ons eigen gedrag en de wijze
waarop we met elkaar en met het management omgaan
als raad van toezicht het goede voorbeeld in lijn met de
gewenste cultuur?
40
PwC
Tien indicatoren voor
cultuur en gedrag
1. Cliënttevredenheidscores, Net Promotor Scores (NPS) en
de klachtenlijn of -commissie
2. Gegevens over medewerkersbetrokkenheid, ziekteverzuim
en personeelsverloop
3. Goede gesprekken met middenmanagement (‘grootouder -
model’) of middenmanagement op uitnodiging deel laten
nemen in de vergadering van de raad van toezicht
4. De speeches van management, directeurenconferenties,
nieuwjaarsborrels, afscheidsrecepties en andere
gelegenheden
5. Beslissingen die genomen worden (en in hoeverre die in lijn
zijn met de kernwaarden)
6. Werkbezoeken (al dan niet anoniem), een goed gesprek
met de ondernemingsraad en andere observaties op de
werkvloer
7. 360-graden feedback van het bestuur en het proces en de
uitkomsten van de zelfevaluatie van het bestuur
8. Culture assessment die, afhankelijk van diepgang, focus
en scope, het gat zichtbaar maakt tussen de werkelijke
en de gewenste cultuur, als basis voor chirurgische
aanscherpingen in de organisatie
9. Kleine afwijkingen van de normale gang van zaken, zowel
positief als negatief: wat is de symboliek erachter?
10. De ‘heldenverhalen’ die worden verteld, zowel de
bestaande organisatiemythen als nieuwe verhalen
Contact
Voor meer informatie kunt u contact
opnemen met
Nita Wink RA MBA
Telefoon: 088 792 33 44
E-mail: nita.wink@nl.pwc.com
dr. Olof Bik RA
Telefoon: 088 792 51 68
E-mail: olof.bik@nl.pwc.com
Sturen op cultuur en gedrag 41
Bijlagen
I De 19 stellingen die aan de
toezichthouders zijn voorgelegd
1. Juist door onze cultuur zijn we zo succesvol.
2. Onze cultuur is helder gedefinieerd in onze kernwaarden.
3. In de publieke sector sturen we vooral op waarden, dan komt het (financiële)
resultaat vanzelf.
4. Communicatie over kernwaarden is vaak niet meer dan een mooi verhaal (‘window-
dressing’), maar zeker geen leidmotief.
5. Een cultuur bouw je niet door wat je zegt, maar alleen door wat je doet.
6. Juist door de voorwaarden die gesteld worden bij financiering met publiek geld wordt
niet op waarden gestuurd, maar vooral op het halen van het budget.
7. Regels, procedures en interne controle slaan alle motivatie en eigen
verantwoordelijkheid bij onze medewerkers dood.
8. Onze cultuur is ons belangrijkste interne beheersingsinstrument.
9. Professionalisering van de corporate governance in de publieke sector brengt ons
juist vérder weg van waar het écht om gaat: het gedrag van onze bestuurders en
medewerkers.
10. Risicomanagement is bij ons geen ‘papieren tijger’ – het wordt écht geleefd in ons
dagelijks handelen!
11. De focus van externe toezichthouders op de evaluatie van cultuur, leidt ertoe dat
cultuur verwordt tot het volgende afvinklijstje.
12. De medewerkers binnen onze organisatie worden gestuurd, beoordeeld en beloond
op hun gedrag.
13. Regels, codes en procedures zijn feitelijk nutteloos wanneer er geen of weinig
aandacht besteed wordt aan cultuur en gedrag binnen de organisatie.
14. Onze kernwaarden spelen een doorslaggevende rol bij het nemen van beslissingen
binnen de raad van toezicht.
15. Ik reken het bestuur niet alleen af op het behaalde resultaat, maar ook op de wijze
waarop dat resultaat is bereikt.
16. Ik heb voldoende deskundigheid van cultuur en gedrag om op dit gebied als
klankbord voor het dagelijks bestuur te fungeren.
17. Tijdens de zelfevaluatie van de raad van toezicht blijven ons gedrag en de
interpersoonlijke relaties buiten schot.
18. Om me als toezichthouder een goed beeld te kunnen vormen van de cultuur binnen
de organisatie, zijn er meerdere informatiebronnen nodig.
19. Als de raad van toezicht al niet de goede vragen stelt over cultuur en gedrag, kun je
het vergeten dat de bestuurders de juiste toon zetten in de dagelijkse praktijk.
Sturen op cultuur en gedrag 43
II PwC Behavioral & Cultural
Governance: de cultuurevaluatie
Cultuur en gedrag spelen een essentiële rol
in het succes van iedere organisatie. Het
zijn immers de mensen die de organisatie
maken. In hun gedrag naar klanten,
omgeving en elkaar komt tot uitdrukking
waar de organisatie werkelijk voor staat.
Natuurlijk is het primair het management
dat stuurt op cultuur en gedrag. Maar ook
toezichthouders hebben hierin een rol.
Commissarissen en toezichthouders
hebben een stimulerende taak om de
cultuur en het gedrag van de organisatie
verder te versterken. Zij zijn aan zet als het
gaat om:
Het initiëren van de dialoog met
•
het management over de gewenste
cultuur en de kernwaarden als
kompas voor gewenst gedrag in de
organisatie. Belangrijke aspecten
daarbij zijn merkpositionering,
identiteit, strategie en maatschappelijke
verantwoordelijkheid enerzijds en
governance, risicomanagement en
interne beheersing anderzijds;
Het bewaken van het samenvallen van
•
de werkelijke organisatiecultuur met
de gewenste cultuur als een van de
meest bepalende factoren van gedrag
binnen de organisatie. De raad van
toezicht is als geen ander in staat het
management een spiegel voor te houden
door het benoemen van ‘verkeerde’
signalen in het gedrag of de cultuur.
Daarmee stellen de toezichthouders het
management in staat een diepgaander
analyse te doen en tijdig bij te sturen;
Het zetten van de toon door het gedrag
•
en de cultuur van toezichthouders zelf.
Het gedrag en de cultuur binnen de raad
bepalen bovendien voor een groot deel
het effectief functioneren.
PwC Behavioral & Cultural Governance
maakt cultuur en gedrag tastbaar.
Dat doen wij vanuit een verschillende
scope (raad van toezicht, raad van
bestuur, organisatieonderdeel, gehele
organisatie), verschillende focus
(kernwaarden, bestuursevaluatie, de
doelstellingen op het gebied van goed
bestuur, risicomanagement en compliance,
performancemanagement, soft controls) en
met verschillende diepgang (bijvoorbeeld
van quick scan tot volledige evaluatie).
PwC ondersteunt raden van toezicht hierin
op de volgende gebieden:
Het begeleiden van het management
•
bij het in kaart brengen van de
gewenste cultuur en kernwaarden, het
versterken van de eenheid van visie
of het benutten van nieuw elan in de
bestuurskamer. Invalshoeken zijn de
merkbelofte, strategie, stakeholders en
governancedoelstellingen. Een sterke
cultuur begint immers bij eenheid van
visie en leiderschap;
Het meten en beoordelen van de
•
werkelijke cultuur. De cultuurevaluatie
geeft inzicht in de mate waarin de
werkelijke organisatiecultuur in lijn is
met de gewenste cultuur en de punten
waarop deze verschillen. Afhankelijk
44
PwC
Figuur 5. Meten, analyseren en sturen van de overeenkomst tussen werkelijke en gewenste cultuur
Identiteit, merk-
belofte, strategie
(Voorbeeld)
Gedrag
Gewenste
cultuur
Werkelijke
cultuur
Stakeholders
en omgeving
Symbolen en
beslissingen
Governance,
risk en control
Systemen
& structuren
Walk the talk?
Valt het samen?
Wat gaat goed en
wat kan beter?
Alignment?
van diepgang, scope en focus (waarin
keuzes gemaakt kunnen worden)
geeft een cultuurevaluatie de raad
van toezicht en het management
de informatie die nodig is om op
chirurgische wijze aanscherpingen
te doen in de organisatiecultuur,
specifieke en scherpe organisatorische
maatregelen te treffen (van leiderschap
tot aan structuren en processen) om
de werkelijke organisatiecultuur te
versterken en de voortgang van die
interventies te meten;
Board Culture Evaluation: Geeft inzicht
•
in de groepsdynamiek en het effectief
functioneren van de raad als team, al
dan niet als formeel evaluatiemoment.
Meer over het sturen op cultuur en gedrag
voor toezichthouders en de zelfevaluatie:
www.pwc.nl/corporategovernance.
Sturen op cultuur en gedrag 45
III Informatie over het
commissarissenprogramma van PwC
PwC kent sinds lange tijd een commissarissenprogramma dat voorziet in de organisatie
van kleinschalige commissarissen- en toezichthoudersbijeenkomsten, zowel onafhankelijk
als in samenwerking met gerenommeerde partners. PwC biedt afzonderlijke programma’s
aan voor respectievelijk commissarissen van beursgenoteerde ondernemingen,
commissarissen van niet-beursgenoteerde ondernemingen en toezichthouders van
instellingen in de (semi-)publieke sector.
Ieder programma bestaat uit een halfjaarlijkse serie bijeenkomsten waarvoor de aan
het programma gekoppelde commissarissen kunnen inschrijven. De bijeenkomsten zijn
besloten en bieden de aanwezigen de gelegenheid om ervaringen uit te wisselen, nieuwe
inzichten te verkrijgen en hun persoonlijke netwerk uit te breiden. Op de agenda staan
verschillende thema’s, variërend van de bepalingen in de codes voor goed bestuur tot de
jongste wijziging in internationale boekhoudregels. Regelmatig nodigen wij prominente
sprekers uit om een kwestie aan de orde te stellen en de discussie daarover aan te jagen.
Dezelfde functie hebben de door PwC zelf geproduceerde films, waarin realistische
casussen centraal staan. Tevens heeft PwC enkele praktische hulpmiddelen ontwikkeld,
zoals bijvoorbeeld ‘De test’, een checklist voor personen die een commissariaat overwegen
en ‘De evaluatie’, een brochure die een Raad van Commissarissen handvatten geeft het
eigen functioneren te beoordelen.
De volgende brochures hebben wij beschikbaar:
Effectieve informatievoorziening - praktijkdilemma’s en good practices voor
•
bestuurders en interne toezichthouders in de publieke sector
Boardroom insider - invloed en visie van de bestuurssecretaris op effectieve governance
•
De evaluatie - zelfevaluatiebrochure voor commissarissen
•
De test - een checklist voor personen die een commissariaat overwegen (2e editie)
•
Auditcommissies - toezicht op basis van feiten (3e editie)
•
21 aanbevelingen voor toezichthouders in de (semi-)publieke sector
•
Governance Review - een bouwwerk voor toezichthouders in de (semi-)publieke
•
sector.
Bovenstaande brochures zijn op te vragen via toezicht@nl.pwc.com of te downloaden op
www.pwc.nl/corporategovernance.
Wij vestigen ook graag uw aandacht op onze website www.pwc.nl/corporategovernance.
Hier vindt u informatie die u in uw rol van toezichthouder van pas kan komen en hier
worden actuele en relevante onderwerpen nader toegelicht. Voor meer vragen over ons
commissarissenprogramma kunt u zich wenden tot Yolanda Bröcker-van der Meer of
Willemijn van Asselt via e-mail: toezicht@nl.pwc.com of telefonisch: 088 792 5414/5403.
46
PwC
‘PwC’ is het merk waaronder member firms van PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL)
handelen en diensten verlenen. Samen vormen deze firms het wereldwijde PwC-netwerk. Elke firm in het
netwerk is een afzonderlijke juridische entiteit en handelt voor eigen rekening en verantwoording en niet
als vertegenwoordiger van PwCIL of enige andere member firm. PwCIL verricht zelf geen diensten aan
cliënten. PwCIL is niet verantwoordelijk of aansprakelijk voor het handelen of nalaten van welke van haar
member firms dan ook, kan geen zeggenschap uitoefenen over hun professioneel oordeel en kan hen op
geen enkele manier binden.
Contact
Voor meer informatie kunt u contact
opnemen met
Nita Wink RA MBA
Telefoon: 088 792 3344
E-mail: nita.wink@nl.pwc.com
dr. Olof Bik RA
Telefoon: 088 792 5168
E-mail: olof.bik@nl.pwc.com
© 2011 PricewaterhouseCoopers B.V. (KvK 34180289). Alle rechten voorbehouden. 2011.05.01.01.351