34
Goed Bestuur 1 2010
‘No matter how good a board is, it’s bound to get bet-
ter if it’s reviewed intelligently.’ (Sonnenfeld, 2002,
p. 213)
Ondanks dat raden van commissarissen bijzon-
dere teams zijn, zijn ze toch in grote mate on-
derhevig aan dezelfde sociale en situationele
krachten als andere kennis georiënteerde teams (zie
bijvoorbeeld Payne, Benson, & Finegold, 2009). Raden
van commissarissen zijn in dit opzicht niet veel anders
dan andere zelfsturende teams. Vanuit onderzoek we-
ten we dat feedback van grote invloed is op de effecti-
viteit van zelfsturende teams (Druskat & Wolff, 1999).
Het belang van feedback voor een raad van commis-
sarissen wordt verder nog versterkt doordat feedback
een schaars goed is in de bovenste regionen van een
organisatie. Naarmate individuen een hogere positie
bekleden, wordt feedback steeds minder spontaan (zie
Ashford, Blatt, & VandeWalle, 2003). Binnen de ma-
nagementliteratuur wordt dit ook wel aangeduid als
de ‘ceo-disease’ (Goleman, Boyatzis, & McKee, 2001),
anders dan dat de naam doet vermoeden, geldt dit fe-
nomeen ook voor commissarissen en andere functio-
narissen in de top van een organisatie.
De houding van een raad van commissarissen1 kan variëren van
een passieve raad, waarbij de bestuursvoorzitter de facto de
leidende rol heeft, tot een kritische raad, waarbij de raad tevens
dient als mentor en klankbord voor het bestuur. Wat maakt het
verschil? Waarom zijn sommige raden van commissarissen
effectief in het kritisch monitoren en adviseren van het bestuur en
anderen niet? Ons inziens speelt reflectie op het eigen functioneren
een belangrijke rol. Het geeft commissarissen de mogelijkheid
om het functioneren van de raad bespreekbaar te maken,
disfunctionele routines en verbeterpunten te identificeren, en daar
vervolgens actie op te ondernemen.
DE HETE AARDAPPEL VAN
ZELFEVALUATIE BINNEN
RADEN VAN COMMISSARISSEN
Dennis Veltrop en Jaap van Manen

35
Goed Bestuur 1 2010
Het is dan ook niet verrassend dat in de Nederlandse
corporate governance code nadrukkelijk staat opgeno-
men dat de raad van commissarissen verantwoordelijk
is voor de kwaliteit van zijn eigen functioneren (Prin-
cipe III.1 van de Nederlandse Corporate Governance
Code). Tevens is in de door de Commissie Frijns geac-
tualiseerde Code onlangs opgenomen dat de raad na-
drukkelijk in zijn verslag dient op te nemen op welke
wijze de evaluatie van de gehele raad, de afzonderlijke
commissies, en de afzonderlijke commissarissen heeft
plaats gevonden (Best Practice Bepaling III.1.7). Dit
maakt het toch wel opmerkelijk om vervolgens vast te
moeten stellen dat juist bij raden van commissarissen
een diepgaande reflectie veelal afwezig is (Conger, Fi-
negold, & Lawler, 1998; Sonnenfeld, 2002).
In dit artikel belichten we de achterliggende motieven
voor de raad om wel of niet een evaluatie uit te voeren.
Kwesties die aan bod komen, zijn de redenen waarom er
zoveel weerstand bestaat bij individuele commissaris-
sen en de invloed die een grondige evaluatie heeft op
het groepsdenken en de sfeer binnen de raad. Eerst zul-
len we de voor- en nadelen van de zelfevaluatie vanuit
een sociaalpsychologische invalshoek belichten en deze
onderverdelen in objectieve en subjectieve redenen om
wel of geen evaluatie uit te voeren. Vervolgens geven
we een korte uiteenzetting van onze eigen ervaringen
en reacties van commissarissen naar aanleiding van de
door ons uitgevoerde evaluaties van raden van com-
missarissen in het kader van ons onderzoek naar hun
functioneren.
De voor- en nadelen van evaluatie van de raad van
commissarissen
De voordelen van een evaluatie van de raad
Uit onderzoek weten we dat feedback van grote in-
vloed is op prestaties. Meer dan vijfentwintig jaar ge-
leden toonde Katz (1982) reeds aan dat gebrek aan
communicatie ten aanzien van het eigen functioneren
een negatieve invloed heeft op prestaties van teams.
Naarmate teamleden langer samenwerken versterken
ze elkaars gemeenschappelijke opvattingen en oplos-

36
Goed Bestuur 1 2010
singsstrategieën en ontstaat er een drang naar ho-
mogeniteit. Enerzijds krijgen teamleden steeds meer
vertrouwen in de juistheid van de opvattingen van het
team. Anderzijds isoleert het team zich steeds meer
van externe opvattingen en informatie. De groeps-
processen die er dan ontstaan werpen een sterke blok-
kade op voor individuele afwijkende opvattingen.
Groupthink is hier het meest bekende voorbeeld van.
Omdat er voor een raad van commissarissen norma-
liter weinig bijsturing is van buitenaf, is een zelfevalu-
atie een uitgelezen mogelijkheid om ingesleten routi-
nes tegen het licht te houden (zie Gersick & Hackman,
1990, ten aanzien van zelfsturende teams). Mogelijk het
grootste voordeel van een evaluatie voor een raad van
commissarissen is dan ook dat het een legitieme gele-
genheid biedt om doorgaans moeilijk bespreekbare
onderwerpen bespreekbaar te maken. Commissarissen
zijn terughoudend in het geven van informele of spon-
tane feedback, in het bijzonder als het om negatieve
feedback gaat. Sociaalpsychologisch gezien is er simpel-
weg geen mandaat om elkaar aan te spreken op elkaars
prestaties (Ashford et al., 2003; Ashford & Tsui, 1991).
Een formeel moment om elkaar van feedback te kun-
nen voorzien, kan worden aangewend om het groeps-
denken te doorbreken, zonder dat daarbij een sociale
norm wordt overschreden. Aandachtsgebieden kunnen
zodoende worden geïdentificeerd voordat ze een kri-
tiek punt bereiken (Kiel & Nicholson, 2005). Ook voor
nieuwkomers in de raad is een evaluatie een goede
mogelijkheid om zicht te krijgen op de processen, de
cultuur, en de groepsdynamica binnen de raad (Long,
2006; Roberts, McNulty, & Stiles, 2005).
Er zijn legio inhoudelijke en procesmatige onderwer-
pen die de revue kunnen passeren als onderdeel van de
evaluatie (zie tabel 1 voor een aantal voorbeelden). De
voordelen van een evaluatie zijn te realiseren mits de
evaluatie binnen de raad wordt gedragen en er rekening
wordt gehouden met de bijzondere kenmerken en be-
hoeftes van de raad.
De nadelen van een evaluatie van de raad
Een raad van commissarissen bestaat veelal uit men-
sen die zich voorheen reeds hebben bewezen. Het kan
confronterend zijn, in het bijzonder voor ervaren be-
stuurders en commissarissen die niet eerder een eva-
luatie hebben ondergaan, om zichzelf kritisch te laten
bekijken (Steinberg, 2000). Evaluatiemethoden zoals
360 graden feedback en benchmarking kunnen voor
deze groep commissarissen ongewoon en ongemakke-
lijk zijn. Ze zijn wellicht voor hun gevoel op een punt
van hun carrière aangekomen waarop er geen sprake
meer kan zijn van een eventuele terechtwijzing.
Een evaluatie, in het bijzonder een individuele evalu-
atie, kan een verstoring van de goede gang van zaken
binnen de raad veroorzaken. De cohesie van de raad
zou in gevaar kunnen komen als gevolg van het evalua-
Mogelijke onderwerpen die aan bod kunnen komen
als onderdeel van de evaluatie
De kritische houding van de raad richting het bestuur en
van de commissarissen onderling;
Inhoudelijke kwaliteit van de discussies;
Proactieve opstelling van de raad;
Gebruik van het netwerk van de raad;
Zorgvuldigheid, kwaliteit en tijdigheid van informatie;
Structuur van commissies binnen de raad;
Samenstelling van de raad op het vlak van diversiteit en
expertise;
Kennis van de organisatie en de industrie;
Balans tussen afstand en betrokkenheid vanuit de raad
van commissarissen;
Effectiviteit van de voorzitter (voorzitten van de vergade-
ringen, organiseren van vergaderingen, structurering van
de agenda, routinekwesties komen aan het eind);
Relatie tussen de bestuursvoorzitter en de voorzitter van
de raad van commissarissen;
Feitelijk beschikbare tijd en commitment van individuele
commissarissen;
Verwachtingen ten aanzien van het bestuur;
Onderling respect en open dialoog tussen de raad van
commissarissen en het bestuur;
Individuele leden van de raad van commissarissen zijn
te prominent aanwezig of juist te weinig prominent aan-
wezig.

37
Goed Bestuur 1 2010
tieproces. Individuele beoordelingen kunnen leiden tot
een verstoring van bijdrages en onjuiste interpretaties,
doordat er sprake kan zijn van zeer verschillende moei-
lijk met elkaar te vergelijken inbreng van individuele
commissarissen. Specifieke en diverse bijdragen kun-
nen over het hoofd worden gezien. Behalve dat er bij
commissarissen een natuurlijke weerstand bestaat om
elkaar te bekritiseren (Cascio, 2004; Long, 2006), zijn
commissarissen mogelijkerwijs nauwelijks in staat om
elkaar effectief te evalueren vanwege infrequentie van
vergaderingen.
Verder is een evaluatie een moment waarop de raad
niet sec met inhoudelijke kwesties bezig is, maar ook
met zichzelf. De benodigde expertise om een grondige
evaluatie uit te voeren en om de evaluatie in goede ba-
nen te leiden is veelal niet aanwezig binnen de raad.
Buitenstaanders die deze expertise wel hebben, wor-
den doorgaans met achterdocht bekeken. Als gevolg
hiervan leiden evaluaties niet altijd tot de realisering
van de mogelijke verbeteringen van individuele bij-
drages en groepsdynamica.
Drie motieven om wel of geen feedback te zoeken
Op hoofdlijnen zijn drie motieven te onderscheiden
waarom iemand wel of geen feedback zoekt (zie fi-
guur 1). Allereerst het instrumentele motief om feed-
back te zoeken. Feedback heeft informatieve waarde
om doelen te kunnen bereiken, waardoor het mogelijk
is het gedrag zodanig aan te passen dat gestelde doe-
len kunnen worden bereikt. Vanuit een instrumentele
hoek heeft feedback een diagnostische waarde ten aan-
zien van het eigen functioneren (Ashford et al., 2003).
Vooral in onzekere situaties of in een complexe omge-
ving is dit van grote waarde. Het instrumentele motief
kan worden aangeduid als een objectieve reden om ac-
tief op zoek te gaan naar feedback. Op basis van een in-
strumenteel motief zou je dan ook mogen verwachten
dat commissarissen elkaar vaker zullen voorzien van
negatieve feedback, omdat negatieve feedback meer
diagnostisch is dan positieve feedback (Ashford et al.,
2003). In de praktijk werkt dit echter niet zo; soms zijn
er subjectieve redenen om geen feedback te vragen.
Het tweede motief om wel of geen feedback te zoeken
kan worden aangeduid als het egobeschermingsmo-
tief. Het egobeschermingsmotief kan worden aange-
duid als een subjectieve reden om geen feedback te
zoeken. Feedback is anders dan algemene informatie,
het raakt het individu direct in zijn of haar eigen-
waarde en is daarmee emotioneel geladen (Ashford
& Cummings, 1983). Mensen zijn geneigd hun eigen
ego te beschermen en te verdedigen. Ondanks dat het
instrumenteel is om een accuraat eigenbeeld te heb-
ben, geven individuen toch vaak de voorkeur aan gun-
stige informatie waardoor een rooskleurig zelfbeeld
in stand kan worden gehouden. Feedback kan in de
beleving van commissarissen een schadelijke invloed
hebben op de trots, het ego en de ijdelheid van het be-
treffende individu (Ashford et al., 2003). Het egobe-
schermingsmotief speelt een zeer belangrijke rol in het
vermijden van feedback.
Het derde motief om wel of geen feedback te zoeken
is het imagobeschermingsmotief. Het imagobescher-
mingsmotief kan ook worden aangeduid als een sub-
FEEDBacK IS EEn scHaars gOeD In DE BOVEnStE
REGIOnEn Van EEn ORGanISatIE maaR hEEFt GROtE
InVlOED OP DE effectiViteit Van een rVc
                                                      

38
Goed Bestuur 1 2010
jectieve reden om geen feedback te zoeken. Het is ge-
relateerd aan het egobeschermingsmotief, echter bij
het imagobeschermingsmotief gaat het niet zozeer om
de instandhouding van een positief zelfbeeld, maar
om de instandhouding van een positief beeld in de
perceptie van anderen (Ashford et al., 2003). Indien
men verwacht dat feedback wel eens tot gezichtsverlies
zou kunnen leiden, neemt de neiging tot het publie-
kelijk zoeken van deze feedback af en zal men op een
indirecte manier aan informatie proberen te komen
(Ashford et al., 1983). Het imagobeschermingsmotief
is sterker naarmate andere personen een positieve in-
druk hebben van de betreffende persoon.
We kunnen concluderen dat er instrumenteel gezien
geen reden bestaat om feedback te vermijden, het zal
immers bijdragen aan het functioneren en het berei-
ken van doelen. Als echter het subjectieve egobescher-
mingsmotief en het imagobeschermingsmotief om
geen feedback te zoeken sterker zijn dan het instrumen-
tele motief, werpen deze een blokkade op om op zoek te
gaan naar feedback.
Onze eigen ervaringen
Uit onze eigen ervaringen met evaluaties van raden
van commissarissen, die wij op dit moment uitvoeren
in het kader van ons onderzoek naar het functioneren
van raden van commissarissen, blijkt dat deelname
aan een grondige evaluatie van de raad vaak stuk loopt
op individuele tegenstand van commissarissen. Dit
heeft tot gevolg dat de gehele raad zich terugtrekt. Een
basisvoorwaarde voor een grondige evaluatie van de
raad is commitment van de voorzitter van de raad van
commissarissen en van de bestuursvoorzitter. Verder
dient de voorzitter van de raad van commissarissen in
staat te zijn draagvlak te creëren bij de overige com-
missarissen.
In onze aanpak hebben wij bewust gekozen voor een
360 graden aanpak, waarbij alle commissarissen en
alle bestuursleden over elkaar werden bevraagd. In-
strumenteel gezien levert een 360 graden evaluatie de
grootste toegevoegde waarde voor individuele com-
missarissen en bestuurders op. De onderlinge ant-
woorden van de commissarissen en bestuurders zijn
door ons verzameld en geanonimiseerd verwerkt. Het
was zodoende mogelijk het eigen beeld van het func-
tioneren af te zetten tegen het anonieme gemiddelde
beeld van de andere commissarissen en bestuurders
ten aanzien van het betreffende individu. Dit beeld-
zelfbeeld was alleen inzichtelijk voor de betreffende
commissaris of bestuurder. Het imago beschermings-
motief (afbreukrisico) om geen feedback te zoeken
werd hiermee volledig weggenomen.
Onbekend maakt onbemind. Commissarissen zijn on-
bekend met het fenomeen 360 graden evaluatie. Een
Objectief
Subjectief
Instrumenteel motief
Feedback
Egobescherming motief
Imagobescherming motief
Figuur 1: Drie motieven om wel of geen feedback te zoeken
+
-/-

39
Goed Bestuur 1 2010
aantal commissarissen was bijzonder sceptisch, maar
na aanvankelijke terughoudendheid waren commissa-
rissen en bestuurders over het algemeen bereid zich uit
te laten over elkaars functioneren. In dat kader is het
opmerkelijk dat er soms grote verschillen in percep-
tie bestaan. Blijkbaar vindt er weinig communicatie
plaats ten aanzien van verwachtingen van commissa-
rissen en bestuurders onderling, terwijl daar wel be-
hoefte aan is. Uit de positieve reacties na deelname aan
de 360 graden evaluatie bleek dan ook dat een 360 gra-
den evaluatie als zeer nuttig werd ervaren (zie tabel 2).
conclusie
De ervaring leert dat een zelfevaluatie van de raad van
commissarissen een gevoelige zaak is en daarom veelal
wordt vermeden. Een evaluatie dient dan ook zorg-
vuldig te worden aangepakt. Mits een evaluatie goed
wordt uitgevoerd, rekening houdend met de bijzon-
dere kenmerken en behoeftes van de raad, zijn alle ob-
jectieve bezwaren om een evaluatie uit te voeren weg
te nemen.
Subjectieve bezwaren vanuit het imagobeschermings-
motief zijn volledig weg te nemen indien individuele
antwoorden worden geanonimiseerd en de individuele
evaluatie alleen voor de betreffende commissaris zelf
inzichtelijk is. De raad zou er nog voor kunnen kiezen
om de voorzitter van de raad van commissarissen als
enige wel toegang te geven tot de individuele evaluaties
van afzonderlijke commissarissen en bestuurders, hier
dient men binnen de raad voorafgaand aan de evaluatie
duidelijke afspraken over te maken.
Subjectieve bezwaren vanuit het egobeschermingsmo-
tief zijn niet zo eenvoudig weg te nemen. Als het gevoel
bestaat bij commissarissen dat ze op een punt in hun
carrière zijn gekomen waarbij zij niet gediend zijn van
opvattingen van andere commissarissen en bestuurders
ten aanzien van hun prestaties, is hier weinig tegen in
te brengen. De uiteindelijke vraag die een commissaris
dan voor zichzelf dient te beantwoorden is of dit in-
strumenteel is voor de organisatie en of men toch liever
niet zou willen weten wat het daadwerkelijke beeld is
dat leeft bij de andere commissarissen en bestuurders.
Een 360 graden evaluatie kan vanuit die optiek worden
opgevat als vorm van onzekerheidsreductie ten aan-
zien van de opvattingen van anderen. Mits goed uitge-
voerd kunnen de bezwaren tot een minimum worden
gebracht en kunnen de mogelijke voordelen worden
gemaximaliseerd, zoals ook is gebleken uit de reacties
van commissarissen en bestuurders naar aanleiding van
deelname aan de 360 graden evluaties.
Literatuur
ashford, S. J., Blatt, R., & VandeWalle, D. 2003. Reflections on the
looking glass: a review of research on feedback-seeking behavior in
organizations. Journal of Management, 29(6): 773-799.
ashford, S. J., & cummings, l. l. 1983. Feedback as an individual
resource: Personal strategies of creating information. Organizational
Behavior and Human Performance, 32(3): 370-398.
ashford, S. J., & tsui, a. S. 1991. Self-Regulation for managerial Ef-
fectiveness - the Role of active Feedback Seeking. Academy of Ma-
nagement Journal, 34(2): 251-280.
cascio, W. F. 2004. Board governance: a social systems perspective.
Academy of Management Executive, 18(1): 97-100.
conger, J. a., Finegold, D., & lawler, E. E. 1998. appraising boardroom
reacties van bestuurders en commissarissen
‘het is een goede manier om mogelijke problemen in de
toekomst te voorkomen door onuitgesproken gevoelens
kenbaar te maken.’
‘Ik ben onder de indruk van aanpak en uitkomst, na aan-
vankelijke scepsis.’
‘het was zeer verhelderend, goed uitgangspunt voor ge-
sprek.’
‘het onduidelijk is of er grote verschillen zitten in de sco-
res van individuele commissarissen.’
‘het was een goede mogelijkheid om constructief en kri-
tisch te evalueren.’
‘Deelname heeft mij bevestigd in mijn kwaliteiten en de
perceptie die anderen daarover hebben.’
‘Ik ben gesteund in de visie die ik heb, dat dit soort be-
sprekingen zinvol zijn, het gaat over sociale psychologie.’
‘Voor mij als lid van de raad van bestuur zeer zinvol.’

40
Goed Bestuur 1 2010
performance. Harvard Business Review, 76(1): 136-.
Druskat, V. U., & Wolff, S. B. 1999. Effects and timing of developmen-
tal peer appraisals in self-managing work groups. Journal of Applied
Psychology, 84(1): 58-74.
Gersick, c. J. G., & hackman, J. R. 1990. habitual Routines in task-
Performing Groups. Organizational Behavior and Human Decision
Processes, 47(1): 65-97.
Goleman, D., Boyatzis, R., & mcKee, a. 2001. Primal leadership -
the hidden driver of great performance. Harvard Business Review,
79(11): 42-+.
Katz, R. 1982. the Effects of Group longevity on Project commu-
nication and Performance. Administrative Science Quarterly, 27(1):
81-104.
Kiel, G. c., & nicholson, G. J. 2005. Evaluating boards and directors.
Corporate Governance: An International Review, 13(5): 613-631.
long, t. 2006. this Year’s model: influences on board and director
evaluation. Corporate Governance: An International Review, 14(6):
547-557.
Payne, G. t., Benson, G. S., & Finegold, D. l. 2009. corporate Board
attributes, team Effectiveness and Financial Performance. Journal of
Management Studies, 46(4): 704-731.
Roberts, J., mcnulty, t., & Stiles, P. 2005. Beyond agency conceptions
of the work of the non-executive director: creating accountability in
the boardroom. British Journal of Management, 16: S5-S26.
Sonnenfeld, J. a. 2002. What makes Great Boards Great. Harvard
Business Review, 80(9): 106-113.
Steinberg, R. m. 2000. Effective boards: making the dynamics work.
Directorship, 26(11): 7.
noten
1. Raad van commissarissen kan ook als raad van toezicht worden ge-
lezen.
Over de auteurs
Drs. D.B. Dennis Veltrop is promovendus en onderzoeker aan de Rijks-
universiteit te Groningen (RUG). Zijn aandachtgebied is corporate go-
vernance.
Prof. dr. J.a. van manen is partner bij Pricewaterhousecoopers ac-
countants, hoogleraar aan de faculteit Economie en Bedrijfskunde en
daarnaast ondermeer bestuurslid Stichting maatschappij, Veiligheid en
Politie; lid van de monitoring commissie corporate Governance code;
voorzitter audit committee van de algemene Rekenkamer; lid raad van
toezicht van museum Boijmans van Beuningen.
samenvatting
Evaluaties kunnen van grote toegevoegde waarde zijn voor
raden van commissarissen. In dit artikel bespreken we de
voor- en nadelen van evaluaties voor raden van commis-
sarissen. We geven een uiteenzetting van de redenen om
wel of geen evaluatie uit voeren. Deze redenen belichten we
vanuit een sociaalpsychologische hoek, waarbij we onder-
scheid maken tussen instrumentele motieven, egobescher-
mingsmotieven en imagobeschermingsmotieven om wel of
niet op zoek te gaan naar feedback. We concluderen op ba-
sis van de literatuur en op basis van onze eigen ervaringen
met evaluaties van raden van commissarissen en raden van
bestuur, dat een groot deel van de bezwaren om een evalu-
atie uit te voeren middels een zorgvuldige aanpak weg zijn
te nemen.