Uitdagingen en kansen
voor bestuurders en
toezichthouders in de
culturele sector
Leiderschap
in Kunst
en Cultuur

Het onderzoek van Camunico naar leiderschap in de kunst- en cultuursector moet gezien worden
in het kader van algemene ontwikkelingen op het gebied van corporate governance. Het toege-
nomen bewustzijn van het belang van corporate governance als zodanig is opvallend. Culturele
instellingen zijn net zo kwetsbaar als andere organisaties en worden ook steeds vaker geconfron-
teerd met snel veranderende omstandigheden. Dit vraagt om tijdige aanpassingen en innovatie.
Het vermogen tot aanpassing en innovatie is gerelateerd aan de continuïteit van de organisatie.
Van goed leiderschap wordt verwacht dat het deze belangen beschermt. Een goed functionerende
raad van toezicht is van vitaal belang voor het toezicht op en de ondersteuning van de directie
van de instelling. Om de continuïteit te kunnen waarborgen moet gefocust worden op excellentie
en innovatie.
Aan kunst en cultuur, beide beschouwd als een onderdeel van het publieke domein, wordt
een groot algemeen belang toegekend. De zichtbaarheid van een succes of een mislukking in deze
sector is echter groot en dat beïnvloedt de reputatie van de instelling en de publieke en private
bereidheid tot steun. Culturele instellingen zijn, naast publieke financiering, steeds vaker ook
afhankelijk van private financiering. Zij worden daarmee afhankelijk van steun van andere partijen,
die in ruil daarvoor de nodige eisen zouden kunnen stellen, zoals rapportages, compliance,
regulering, integriteit, etc.
Dit resulteert in een veeleisende uitdaging: het combineren van culturele uitmuntendheid met
organisatorische en bedrijfsmatige efficiëntie en robuustheid. Ten aanzien van deze eisen kunnen
culturele instellingen zich geen uitstel of halve maatregelen veroorloven. Het laten floreren
van de organisatie in deze context is een ware uitdaging aan het leiderschap. Geen wonder dat
ook aan de kwaliteit van dit leiderschap hoge eisen gesteld worden.
In het onderzoek van Camunico wordt het leiderschap van culturele instellingen daarom terecht
beschouwd als een gecombineerde inspanning van zowel directieleden als leden van de raad
van toezicht. De kwaliteit van het leiderschap wordt bepaald door hun gezamenlijke (individuele)
kwaliteiten. Op basis van ons onderzoek naar en ervaring met corporate governance in de private
sector, kan inderdaad geconcludeerd worden dat het loont om de interactie tussen de directie
en de raad van toezicht te evalueren. Het is dan belangrijk om op drie verschillende niveaus
de bepalende krachten en factoren te beoordelen. Ten eerste het systeem (taken, functies, verant-
woordelijkheden, bevoegdheden, procedures, enz.); ten tweede de groep (wat is de onderlinge
samenhang tussen de directie en de raad van toezicht, de openheid naar elkaar toe, de kwaliteit
van het overleg en de besluitvorming); en ten derde de persoonlijke kenmerken (individuele
deskundigheid, persoonlijkheid en stijl, die invloed hebben op het bestuur als geheel).
Net zoals organisaties in de particuliere en publieke sector, zal ook het leiderschap van culturele
instellingen moeten investeren in de kwaliteit van hun prestaties en in de interactie tussen directie
en raad van toezicht. Dit is vooral belangrijk wanneer de omgeving in snel tempo verandert
en de risico’s groter worden. Goede bedoelingen alleen voldoen niet langer. Een toezichthoudende
functie in de culturele sector betekent zeker niet dat men, naast het dagelijkse werk in bijvoor-
beeld een directie of raad van commissarissen, slechts een informele rol in de marge speelt.
Het zal af en toe een aanzienlijke, professionele inzet vereisen. Disfunctioneren in een toezicht-
houdende functie, of als directielid verhinderen dat leden met een toezichthoudende functie
goed kunnen presteren, betekent niet alleen een risico voor de culturele instelling zelf, maar ook
voor de mensen die deze functies bekleden.
Terugblikkend, zien we dat toezichthoudende functies in culturele instellingen vaak werden ver-
vuld door mensen die zelf een financiële bijdrage aan de instelling leverden, of toegang hadden tot
een netwerk van mensen binnen de overheid of het bedrijfsleven die zouden kunnen bijdragen en
optreden als sponsor of ambassadeur van de instelling. In de afgelopen tien jaar is, in lijn met de
trend in het bedrijfsleven, een sterke nadruk komen liggen op good governance. De omvang en het
belang van toezichthoudende functies is flink toegenomen, in het bijzonder op organisatorische
en financiële controles, audits, risicomanagement en compliance. Deze nieuwe aandachtsgebieden
voor toezichthouders kunnen voor een groot deel worden opgepakt door leiders en professionals
uit het bedrijfsleven: degenen die ook al een belangrijke rol vervulden in het netwerk. Het behoort
vaak tot hun ‘natuurlijke’ expertise om organisatorische kwaliteiten en financiële vermogens van
de culturele instelling te kunnen begrijpen en bewaken. Vanwege de vaak ‘schrale’ supportstruc-
tuur bij culturele instellingen, zijn deze deskundigen geneigd om zich op deze gebieden veel inten-
siever in te zetten. Soms gaan zij bijna op de stoel van de directie zitten, waardoor de scheidslijn
tussen de taak van de directie en die van de toezichthouder vervaagt. Tot op zekere hoogte kan
dit onvermijdelijk zijn, maar men moet zich er van bewust zijn op welke wijze dit de interactie
tussen directies en toezichthouders kan beïnvloeden, om ervoor te zorgen dat de juiste checks and
balances gewaarborgd blijven.
Naast hun netwerkfunctie en de organisatorische en financiële controlefunctie, zijn toezichthou-
ders ook verantwoordelijk om toezicht te houden op de directie en deze te ondersteunen bij de
kernactiviteiten: de artistieke en culturele essentie, het product en de strategie. Maar het typeren-
de is dat op dit gebied de directie meestal relatief autonoom te werk gaat, met weinig inmenging
van toezichthouders. De toezichthouders, die in de eerste plaats aangezocht zijn voor het vervul-
len van de netwerk- en controlefuncties, zijn juist geen experts op cultureel gebied. Zij zijn lief-
hebbers van kunst en cultuur en willen bijdragen aan de ontwikkeling daarvan, maar hun deskun-
digheid ligt elders. Daarentegen is de directie juist wel de artistiek en cultureel expert. Met als
gevolg dat de bijdrage van de toezichthouders vaak niet meer is dan het simpelweg goedkeuren van
voorstellen van de directie.
De onderzoeksresultaten van Camunico lijken te weerspiegelen dat zich een scheiding voltrekt
tussen aan de ene kant een artistiek en cultureel dominante directie, en aan de andere kant organi-
satorische, financiële en op netwerk gerichte toezichthouders. Dit kan leiden tot een onevenwich-
tige situatie. Op het specifieke gebied van artistiek en cultureel beleid, vinden toezichthouders
het leveren van een zinvolle bijdrage vaak lastig. De directie wordt daardoor in principe aan haar
lot overgelaten. Sommige directeuren vinden dit eigenlijk wel een geruststellend idee. Maar in een
steeds complexer wordende wereld, met al maar meer onzekerheid, betwijfelen we of culturele
instellingen er echt het meest bij gebaat zijn wanneer er, wat hun kernactiviteiten betreft, geen
sterke toezichthoudende functie wordt uitgeoefend. Voor de meeste culturele instellingen zou een
versterking van de toezichthoudende functie op het gebied van kernactiviteiten een wijziging in
de samenstelling van de raad van toezicht vereisen. Een groter deel van de toezichthouders moet
zowel expert zijn op cultureel gebied, als op het gebied van het ontwikkelen van cultureel onder-
nemerschap.
In deze context betekent het Camunico-rapport voor de culturele sector een belangrijk hulpmiddel
om relevante trends in ‘cultural governance’ te identificeren en te monitoren. Een nog belangrijker
aspect is dat de conclusies uit het rapport directies en toezichthouders kunnen stimuleren om na
te denken over de wijze waarop zij hun leiderschapsrollen voor hun organisaties en instellingen op
een zo goed mogelijke manier kunnen invullen.
Professor Erik van de Loo,
TiasNimbas, INSEAD,
Phyleon Governance & Leadership
Professor Jaap Winter,
Universiteit van Amsterdam,
Duisenberg School of Finance,
Phyleon Governance &
Leadership
Voorwoord

Door belangrijke sociale, politieke en economische
veranderingen in de omgeving van de kunst en
cultuur ziet het leiderschap van deze sector zich voor
grote uitdagingen gesteld.
Om blijvende (sociaal-maatschappelijke) waarde
te creëren is het van belang dat instellingen een meer
ondernemende cultuur ontwikkelen die beter kan
inspelen op veranderingen van buiten af.
Dit vraagt om leiderschap dat de dynamiek en
het risicomanagement dat hoort bij een dergelijke
cultuur begrijpt, er voor waakt dat de (artistieke)
kernwaarden van de instelling worden gerespecteerd
en er voor zorgt dat er aansluiting is met een brede
sociaal maatschappelijke, context.
Uit ons onderzoek blijkt dat raden van toezicht
en directies die een sterk inlevingsvermogen hebben
ontwikkeld voor elkaar, op basis van wederzijds
begrip en respect, beter in staat zijn om succesvol
in te spelen op deze veranderingen. De uitdaging
is om binnen het leiderschap een grotere diversiteit
aan individuen en relaties te ontwikkelen om,
met respect en begrip voor het artistieke product
en de waarde(n) van de instelling, invulling te geven
aan (sociale) innovatie.
Daarnaast zal, veel meer dan tot nu toe het geval is,
een integraal strategisch beleid, gericht op langeter-
mijnkansen en -risico’s in zowel de interne als de
externe omgeving, de basis moeten vormen voor inno-
vatieve ontwikkelingen in deze unieke sector.
1

In een tijd van financiële crisis, en
de daarmee gepaard gaande economische
recessie, heeft de Nederlandse regering
binnen de sector drastische bezuinigingen
doorgevoerd. Voor een aantal instellingen
zijn deze uitdagingen onoverkomelijk
gebleken. Sommige hebben de deuren
moest sluiten, andere moesten fuseren om
een levensvatbare ‘kritische massa’ te
behouden. Weer andere instellingen
zoeken uit alle macht naar manieren om
een nieuw evenwicht te bereiken tussen
overheidsfinanciering, private sponsoring
en liefdadigheid enerzijds, en de eigen
winst anderzijds. Dat betekent dus meer
dan alleen het zoeken naar schaarse,
traditionele bronnen. Het betekent ook
zoeken naar nieuwe financieringsbronnen.
De politiek en de maatschappij verwachten
in toenemende mate dat de kunstwereld
haar toegevoegde waarde (direct of indi-
rect) op de economie en maatschappij
aantoont. Deze verwachting creëert voor
ondernemende instellingen ook belang-
rijke kansen. De noodzaak om creatie
van concrete maatschappelijke waarde en
relevantie aan te tonen, biedt ook de
mogelijkheid om nieuwe financiële bron-
nen aan te spreken. Daarbij kan gedacht
worden aan nieuwe commerciële initiatie-
ven ter ondersteuning van de instelling,
of aan innovatieve manieren om het
intellectuele en artistieke kapitaal in te
zetten voor het creëren van belangrijke
maatschappelijke waarde.
Om nieuwe mogelijkheden en kansen
te kunnen ontwikkelen en benutten,
zijn voor directies en raden van toezicht
nieuwe competenties en gedrag vereist
die dienen als aanvulling op die waarmee
de sector tot nu toe gezorgd heeft voor
de rijk gevarieerde, hoge kwaliteit van
het Nederlandse culturele leven.
2
Ook in de kunst- en
cultuursector sector ziet
het leiderschap zich
voor grote uitdagingen
gesteld. Voor onder-
nemende instellingen
creëert dit echter ook
belangrijke kansen.
3

Aanpak en methodiek
In een organisatie heeft de diversiteit aan
individuele, diepgewortelde patronen
van denken, gevoel en gedrag, een grote
invloed op de veerkracht van die organisa-
tie. Het doorlopen van de verschillende
ontwikkelingsfasen zorgt bij een organisa-
tie steeds voor andere uitdagingen (zie
pagina 17 over de ontwikkelingscurve).
Op individueel niveau vereisen deze
verschuivingen een groot adaptief vermo-
gen; niemand is in staat om overal even
effectief in te zijn.
We hebben de diversiteit aan talenten
en leiderschapskwaliteiten (zie pagina 17
voor meer uitleg) binnen raden van toe-
zicht en directies geanalyseerd en in
direct verband gebracht met het vermogen
van die leiderschapsteams om een effec-
tieve bijdrage te leveren aan de strategi-
sche uitdagingen die gepaard gaan met de
positie op de ontwikkelingscurve. Daarbij
hebben we gekeken naar de invloed op de
besluitvorming en het risicomanagement
bij het inspelen op die uitdagingen.
Daarnaast hebben we getracht inzicht te
geven in de wisselwerking tussen de twee
leiderschapsteams, die ieder op hun eigen
niveau inspelen op kansen, strategische
besluitvorming, en tijdens de uitvoering
daarvan bezig zijn met risicomanagement.
Ons onderzoek kende de volgende
onderdelen:
– Een vragenlijst aan alle voorzitters en
directeuren om te bepalen waar in de
ontwikkelingscurve zij denken dat hun
instelling zich momenteel bevindt;
– Een vragenlijst aan alle leden van de
raad van toezicht en alle directieleden om
voorkeuren te identificeren in denken,
gevoel en gedrag, om daarmee te kunnen
bepalen waar zij optimaal bijdragen aan
de ontwikkeling van de organisatie;
– Persoonlijke interviews met de voor-
zitters en met de directeuren om hun
perceptie van strategische en governance
kwesties in het huidige sociale en econo
Voor alle individuele instellingen
zijn de conclusies uitgewerkt en met de
individuele raden van toezicht en directies
besproken. Deze resultaten zijn vertrou-
welijk en iedere instelling kan ze naar
eigen inzicht gebruiken. In dit verslag
worden de gemeenschappelijke bevindin-
gen van het onderzoek gepresenteerd.
Er wordt naar voren gehaald welke uitda-
gingen aan governance en leiderschap
gesteld worden, en waar de uitdagingen
liggen. Wij hopen dat de inzichten uit
deze studie een waardevolle bijdrage
zullen leveren aan de instandhouding en
verdere ontwikkeling van de (sociaal-
maatschappelijke) waarde(n) voor de hele
kunst- en cultuursector.
N.B.: Wij spreken in dit rapport over directieteams en
raden van toezicht maar hetzelfde geldt voor leiders in andere
bestuursmodellen.
4
Ons onderzoek heeft
als doel om directies en
raden van toezicht van
culturele instellingen
inzichten te verschaffen
die kunnen helpen bij
het ontwikkelen van
veerkrachtige en onder-
nemende organisaties
die beter in staat zijn
te anticiperen op
omgevingsveranderingen
op de lange termijn.
5

Belangrijkste inzichten uit de
ontwikkelingscurve
Uit ons onderzoek blijkt dat alle voorzit-
ters en directeuren van de deelnemende
instellingen hun organisatie in de tweede
helft (vanaf fase 4) van de ontwikkelings-
curve plaatsen (zie pagina 16). Bij ver-
schillen in positionering op de ontwikke-
lingscurve, plaatste de voorzitter de
instelling steeds hoger dan de directeur.
Dit zou er op kunnen duiden dat deze
voorzitters een realistischer besef hebben
van zowel de strategische omgeving als
van de kwetsbaarheid van de instelling.
Het feit dat de visie van de directeur
daarvan afwijkt, kan nuttig zijn bij het
kritisch bevragen of valideren van plannen
voor de instelling.
Sommige instellingen zijn, parallel aan
hun bestaande ontwikkelingscurve,
begonnen met meer (cultureel) onderne-
mende initiatieven. Zij bouwen aan
nieuwe ontwikkelingen (in fase 1 & 2).
De dominante cultuur bij de instellingen
die wij hebben onderzocht is echter
gericht op operationele optimalisatie
(fase 4), en minder op radicale innovatie
(fase 1). Door de veranderende externe
omstandigheden wordt de effectiviteit van
dit soort denk- en besluitvormingspatro-
nen echter op de proef gesteld.
Slechts één voorzitter heeft uit zijn
reacties laten blijken dat hij de noodzaak
erkent om over te gaan op een nieuwe
ontwikkelingscurve. Bij het vaststellen van
deze nieuwe ontwikkelingscurve wil hij
teruggaan naar de grondbeginselen van
de instelling, om aan de hand daarvan
een toekomstgericht organisatiemodel en
kernprincipes te zoeken. Het beschermen
van de essentie van de instelling en het
ondersteunen van nieuwe initiatieven
gaan daarbij hand in hand, en dienen om
de instelling naar de volgende ontwikke-
lingscurve te laten bewegen.
6
Instellingen
erkennen dat ze zich
moeten aanpassen aan
een veranderende
sociale, politieke en
economische werke lijk-
heid. Hun gedrag is
echter nog niet
aangepast op deze
nieuwe realiteit.
7

Er is een toenemend
besef dat de
huidige veranderingen
ook nieuwe kansen
creëren maar om die
mogelijkheden te
herkennen en te ontwik-
kelen is meer focus
op (sociale) innovatie
noodzakelijk
8
De directie
De directieteams blijken zonder uitzonde-
ring zeer betrokken bij hun instelling.
Ze hebben een zeer persoonlijke en gepas-
sioneerde band met de visie en het doel
van het creatieve product waarvoor
de instelling staat. Trouwens, de meeste
mensen die werkzaam zijn in culturele
instellingen, zijn op een zeer persoonlijk
niveau betrokken bij het doel van hun
organisatie. Eenzelfde soort betrokkenheid
komt ook wel voor bij familiebedrijven,
maar veel minder in een corporate omge-
ving. Dit, gecombineerd met de betrek-
kelijk stabiele omgeving waarin culturele
instellingen in de afgelopen decennia
hebben kunnen opereren, heeft organisa-
ties gecreëerd die zich vrijwel volledig
hebben kunnen concentreren op (de
kwaliteit van) de artistieke inhoud. Er is
veel minder aandacht geweest voor de
veranderende (externe) omstandigheden
en de aanpassingen die dat van de organi-
satie vraagt.
Op basis van onze analyse blijkt dat geen
van de organisaties over een directieteam
beschikt dat de ideale diversiteit aan
talenten en leiderschapskwaliteiten heeft
die wij nodig achten voor ondernemende
organisaties, of ze nu economische
of maatschappelijke waarde nastreven.
Als instellingen hierin toch succesvol zijn,
komt dat omdat ontbrekende diversiteit
wordt aangevuld door leden van de raad
van toezicht. Zij doen dit op basis van een
sterk inlevingsvermogen en door middel
van nauwe samenwerking op basis van
wederzijds begrip en respect. Hetzelfde
lijkt op te gaan voor kennis en vaardighe-
den op het gebied van ‘business manage-
ment’, zoals marketing, financieel beheer,
juridische zaken, human resources, etc.
Meer fundamenteel is echter de bevinding
dat directieteams over te weinig mensen
beschikken die op krachtige wijze kunnen
bijdragen aan initiatie van nieuwe
ontwikkelingen (fase 1 van de ontwikke-
lingscurve). Dat zou betekenen dat
creativiteit in het realiseren van waarde
vanuit de bestaande situatie, ten koste
gaat van radicale innovatie: namelijk de
creatie van nieuwe producten en diensten.
Wel beschikt een aanzienlijk deel van
de directieteams over talenten en leider-
schapskwaliteiten die een effectieve
bijdrage kunnen leveren aan de implemen-
tatie van nieuwe ideeën (fase 2 en 3 van
de ontwikkelingscurve). Afgezien van
enkele uitzonderingen, kunnen de mensen
in de door ons uitgevoerde steekproef in
twee groepen ingedeeld worden:
– Een groep zeer creatieve mensen
die een sterke bijdrage levert aan het
optimaliseren van de bestaande situatie;
– En een groep mensen die geneigd is
hun energie extern-gericht te gebruiken,
en die zich richten op het opbouwen van
relaties die hun instellingen ten goede
kunnen komen.
De eerste groep zal een grote bijdrage
leveren aan het managen of creëren van
een kwalitatief hoogstaande inhoud.
Deze inhoud blijft van groot belang om
de toekomst van de organisatie, op basis
van het artistiek-culturele product,
veilig te stellen. De tweede groep zal van
groot belang zijn voor het opbouwen
van relaties met niet-traditionele financie-
ringsbronnen. Zij zijn in staat een cohe-
rent verhaal te presenteren met betrekking
tot de door hun instellingen gecreëerde
(maatschappelijke) waarde en weten dat
zo te brengen, dat het ook een breder
publiek zal aanspreken. Deze groep staat
voor de strategische uitdaging om zich
te gaan richten op andere relaties, en
tegelijkertijd ook op een passende manier
met de traditionele financiers in dialoog
te blijven. Het is interessant om te zien
dat een aantal recente benoemingen
binnen de sector zich meer op de tweede
groep is gaan richten, in plaats van op
de eerste groep.
9

Een meer strategische
en geïntegreerde
benadering van het
risicobeheer en
het benutten van kansen
in alle sociale lagen
en groeperingen is
essentieel voor de lange
termijnontwikkeling van
culturele instellingen.
De raad van toezicht
Leden van een raad van toezicht zijn vaak
erg trots op het feit dat zij een functie
bij een culturele organisatie vervullen.
Ze zijn zich zeer bewust van het feit dat
zij toezicht houden op gemeenschapsgeld
en geven ten aanzien daarvan blijk van
een groot verantwoordelijkheidsgevoel.
Zij worstelen echter met het ontwikkelen
van een goed antwoord op de veranderen-
de politieke en maatschappelijke vraag.
In de voorafgaande, betrekkelijk stabiele,
periode konden de raden van toezicht een
‘zuiver’ toezichthoudende aanpak hante-
ren, die paste bij volwassen organisaties
(vanaf fase 4 in de ontwikkelingscurve).
De recente ontwikkelingen hebben echter
gezorgd voor een aanzienlijke toename
van de hoeveelheid tijd die leden van de
raad van toezicht in een organisatie
moeten steken. De directieteams worden
geconfronteerd met uitdagingen waar
zij nog niet eerder mee te maken hadden,
waarbij leemtes in vaardigheden, kennis
en gedragspatronen binnen de directie
vaak aangevuld worden door de raad van
toezicht. Dit leidt tot een aanzienlijke
taakverzwaring van de raad van toezicht
waarbij zij, naast hun formele taken,
steeds vaker ook betrokken raken bij (of
vragen krijgen uit) de dagelijkse bestuur-
spraktijk waardoor de grens tussen
‘zuiver toezicht’ en ‘operationele verant-
woordelijkheid’ aan het vervagen is.
Net als bij de directieteams, blijkt dat
geen van de organisaties over een raad
van toezicht beschikt die de ideale
diversiteit aan talenten en leiderschaps-
kwaliteiten heeft die wij nodig achten
om goed toezicht te kunnen houden op
ondernemende organisaties, of ze nu
economische of maatschappelijke waarde
nastreven. Ontbrekende diversiteit bij
raden van toezicht wordt aangevuld door
leden van de directie. Ook hier lijkt dat op
te gaan voor kennis en vaardigheden,
maar in het geval van de raad van toezicht
zijn het de directieteams die aanvullen op
artistieke inhoudelijke kennis.
Wanneer we de raden van toezicht als
standalone’ analyseren, zien we veelal
een gebrek aan een robuuste ‘advocaat van
de duivel’. Hiermee bedoelen wij iemand,
met goed gevoel voor interpersoonlijke
dynamiek, maar die er tegelijkertijd voor
kan zorgen dat er werkelijke maatschappe-
lijke en financiële waarde wordt geleverd.
Hiermee willen wij niet suggereren dat dit
nu niet zou gebeuren, maar het ontbreekt
aan personen met een dergelijk aangebo-
ren gedrag. Personen die zich van nature
meer richten op operationele efficiency in
plaats van artistieke kwaliteit en daarmee
het natuurlijke gedrag compenseren van
de directie, die de neiging heeft het tegen-
overgestelde te doen.
Net als bij de directies, constateren we
dat ook de raden van toezicht over te
weinig mensen beschikken die op krachtige
manier kunnen bijdragen aan de initiatie
van nieuwe producten en diensten. Het
gaat dan om mensen die directieleden kun-
nen uitdagen, motiveren en ondersteunen
bij het faciliteren van radicale innovatie,
waardoor nieuwe financieringsstromen
kunnen worden aangetrokken vanuit de
overheid, private partijen, liefdadigheid,
of vanuit eigen winstgevendheid.
Een van de grootste uitdagingen voor de
raden van toezicht bestaat eruit om volle-
dig op de hoogte te blijven van de eisen
die aan de organisatie worden gesteld als
gevolg van de wijzigende druk van buiten-
af. Voor raden van toezicht die niet be-
schikken over de juiste diversiteit, zowel
in termen van tijd, vaardigheden, kennis,
talenten en leiderschapskwaliteiten, is
het bijna onmogelijk om de complexiteit
van (en de verbanden tussen) artistieke
inhoud, maatschappelijke waarde en het
zeer complexe veld van stakeholders te
overzien.
10
11

Effectieve samenwerking
tussen de directies
en raden van toezicht
ontstaat daar waar
sprake is van werkelijk
begrip voor elkaars
motivatie en waar erkend
wordt dat de creatie van
sociaal-maatschappelijke
waarde een totaal andere
dynamiek met zich
meebrengt dan de creatie
van economische waarde.
Combinatie raad van
toezicht en directie
De raden van toezicht en de directies die
hebben deelgenomen aan ons onderzoek
zijn vaak zeer complementair zowel in
termen van talenten en leiderschapskwali-
teiten, als in vaardigheden en kennis;
een tekort in het ene team wordt aange-
vuld door de kracht van het andere team.
De mate waarin deze complementariteit
effectief wordt benut is echter sterk af-
hankelijk van het wederzijdse begrip voor
verschillen in achtergrond en motivatie.
Er is een belangrijk contrast tussen de
motivatie van leden van de raad van toe-
zicht en directieleden. Directieleden zijn
er in de eerste plaats in geïnteresseerd
om de instelling vanuit een professioneel
perspectief te ontwikkelen; zij worden
gemotiveerd door professionele waarde-
ring van collega’s, specialisten, kunstenaars
en critici. Dit gebeurt op een inhoudelijk
niveau, dat door toezichthouders veelal
moeilijk begrepen wordt. Toezichthouders
daarentegen worden hoofdzakelijk
gemotiveerd door de maatschappelijke
waardering van hun sociale omgeving.
Zij hechten wel belang aan de sociale- en
culturele betekenis van de instelling, maar
beschouwen de rol niet als een essentieel
onderdeel van hun eigen professionele
ontwikkeling. Zij worden gedreven door
hun eigen (in de meeste gevallen niet-
professionele) passie voor het creatieve
product. Doordat eventuele problemen
een nadelig effect kunnen hebben op hun
eigen professionele ontwikkeling, kan
dit bij raden van toezicht risicomijdend
gedrag veroorzaken. Tussen directieleden
en leden van de raad van toezicht kan
dit verschil in motivatie leiden tot
spanningen over een bepaalde aanpak,
de bereidheid (meer) risico te nemen en
gevoelens van urgentie.
Een ander belangrijk contrast is de kennis
en ervaring ten aanzien van de verschillen
in het waardecreatieproces. Veel toezicht-
houders komen uit een commerciële
omgeving waarin het proces van waarde-
creatie bijna uitsluitend is gericht op geld
(uitgedrukt in termen als winst, rendement
op geïnvesteerd vermogen, rendement op
activa, enz.). Het proces van waardecrea-
tie binnen de culturele sector is bijna
geheel gericht op het creëren van sociaal-
culturele waarde en hier is geld ‘slechts’
een middel om dat te bereiken. Deze twee
totaal verschillende processen van waarde-
creatie leiden op hun beurt tot andere
manieren van werken, persoonlijke drijfve-
ren en vocabulaire. Het feit dat culturele
instellingen opereren in het segment van
het ‘midden- en kleinbedrijf’ (veelal klein,
soms midden) komt hier nog als een be-
langrijk verschil bij. Culturele instellingen
werken met een klein en flexibel manage-
ment dat zorgt voor een heel eigen dyna-
miek, die niet altijd begrepen wordt door
toezichthouders welke vaak uit grotere
organisaties afkomstig zijn.
Directieleden willen niet dat toezichthou-
ders op hun stoel gaan zitten, maar door
de strategische veranderingen in de we-
reld waarin de instellingen zich bevinden,
en de vaak zeer ‘schrale’ management-
structuur waarmee deze organisaties zich
draaiende moeten houden, is de raad van
toezicht vaak een logische en bereidwilli-
ge bron van (praktische) hulp. Toezicht-
houders leveren dan ook vaak een belang-
rijke toegevoegde waarde die veel verder
gaat dan de formele rol van hen vraagt.
Het is echter van cruciaal belang om te
realiseren dat beide teams elkaars comple-
mentaire bijdragen alleen kunnen benutten
als zij een goed begrip ontwikkelen voor
deze essentiële, vaak niet direct zichtbare,
verschillen. Ook is het van belang om
steeds weer goede afspraken te maken,
hetzij op verzoek van de directie, hetzij
omdat de omstandigheden dit vereisen,
over de grens tussen formeel toezicht en
praktische hulp. Waar deze grens ligt is
bovendien sterk afhankelijk van (het
besef van) de positie van de instelling in
relatie tot haar ontwikkelingscurve.
Hoe goed beide teams ook van elkaars
complementaire bijdragen gebruik maken,
het zal het geconstateerde tekort aan
mensen in de directie en in de raad van
toezicht die substantieel kunnen bijdragen
aan de initiatie van innovatie (fase 1 van
de ontwikkelingscurve) niet oplossen.
12
13

Culturele instellingen
zijn geen commerciële
bedrijven. Dit sluit
de noodzaak voor het
ondernemen van meer
sociaal en commercieel
gerichte activiteiten
echter niet uit.
Conclusies
Wij zien dat veel raden van toezicht en
directies, mede door de noodzaak tot
reorganisatie en heroriëntatie, nader tot
elkaar zijn gekomen en een betere
onderlinge verstandhouding en waarde-
ring voor elkaar hebben gekregen. We
zien een nieuwe generatie directieleden
die een opener en efficiëntere interactie
met de raad van toezicht voorstaan.
Directieleden die meer tijd investeren in
de raad van toezicht zijn ook tevredener
over de toegevoegde waarde van de raad.
Toezichthouders die meer betrokken
zijn en van echte passie voor de missie
van de instelling getuigen, blijken effectie-
ver te zijn, vooral ten aanzien van de
diepgewortelde intrinsieke motivatie van
mensen in de culturele sector.
Effectieve samenwerking tussen de direc-
ties en raden van toezicht ontstaat waar
sprake is van werkelijk begrip voor elkaars
motivatie en van erkenning dat de creatie
van sociaal-maatschappelijke waarde een
totaal andere dynamiek met zich mee-
brengt dan de creatie van economische
waarde. Voor culturele instellingen is het
van strategisch belang concrete (maat-
schappelijke) waarde te creëren met een
meer ondernemingsgerichte aanpak om
bestaande financieringsbronnen te behou-
den en nieuwe financieringsbronnen te
kunnen aanboren.
Voor instellingen die nieuwe (maat-
schappelijke) toegevoegde waarde willen
creëren zal het de uitdaging zijn om, zowel
in de raden van toezicht als in de direc-
ties, een aantal ‘uitvinders’ aan zich te
binden. Mensen dus, die een substantiële
bijdrage kunnen leveren aan de initiatie van
nieuwe en relevante (sociaal-maatschap-
pelijke) proposities en daarbij de waar-
de(n) van de instellingen herkennen en
ondersteunen.
Dergelijke radicale innovatie kan recht-
streeks zorgen voor winst als financierings-
bron, of indirect nieuwe sociaal-maat-
schappelijke waarde creëren. Door dit
laatste zullen nieuwe bronnen van
overheidsfinanciering, private sponsoring
of liefdadigheid kunnen worden aange-
sproken. Het is hierbij van belang te
onderkennen dat nieuwe sponsors en kapi-
taal verstrekkers heel andere economische
en maatschappelijke verantwoordelijkhe-
den en doelstellingen kunnen hebben dan
de meer traditionele kapitaalverstrekkers
voor kunst en cultuur.
De toezichthouders doen er goed aan
hun kritisch vermogen - het optreden als
‘advocaat van de duivel’ - te stimuleren.
Nieuwe initiatieven moet men ondersteu-
nen, maar overoptimistische ideeën
kunnen beter afgeremd worden. Raden
van toezicht lijken, eerder dan de direc-
ties, ertoe geneigd in te zien dat deze
ontwikkelingen zullen moeten plaatsvin-
den binnen een integrale langetermijnaan-
pak voor het identificeren en bewaken
van risico’s en kansen die zowel van bin-
nenuit als van buitenaf op de organisatie
afkomen.
14
15

De ontwikkelingscurve
Een fundamenteel inzicht van de bedrijfs-
ecologie is dat organisaties levende
systemen zijn. Iets dat bedoeld is om te
groeien, zal nooit hetzelfde blijven. De
ontwikkelingscurve, die geldt in universele
processen, zorgt voor een ijkpunt in het
beschrijven van het toekomstige verloop
van verandering:
Creatie Ontwikkeling Groei
Volwassenheid / ‘Oogst’ Verval
Dit proces gaat van start bij alles dat
ontstaat of tot leven komt. ‘Alles’ betekent
hier dus letterlijk ´alles´: van je eigen
leven tot het ´leven´ van een product,
een tentoonstelling of concertprogramma;
van de opkomst en ondergang van een
bijenkolonie tot die van een heel volk.
Het illustreert de groei en het verval van
organisaties of van een economie, een
markt, een carrière, politieke macht,
een ecosysteem, of de hele aarde, of van
een relatie.
De ontwikkelingscurve benadrukt het
belang van leiderschap in het managen
van verandering, en helpt om een aantal
van de kerntaken van leiderschap te
definiëren. Duurzame organisaties zijn op
een goede manier in staat op te merken
wanneer hun omgeving verandert. Als dat
zo is, zullen ze gaan onderzoeken hoe
zij hun bestaande kwaliteiten zo optimaal
mogelijk kunnen benutten. Zo creëren
ze toegevoegde waarde die geïnvesteerd
kan worden in een nieuwe ontwikkeling
(de volgende ontwikkelingscurve). Het in
stand houden van deze twee ontwikke-
lingscurves parallel aan elkaar (fasen 5 &
6 van de oude ontwikkelingscurve met
fase 1 en 2 van de nieuwe ontwikkelings-
curve) zorgt, vanwege de zeer verschillen-
de besluitvormings- en controleprocessen,
voor grote uitdagingen voor zowel de
raad van toezicht als de directie. Om de
effectiviteit van een team of een organisa-
tie te waarborgen, is het dus belangrijk
om te weten in welk stadium van de
ontwikkelingscurve deze zich bevinden.
Dat bepaalt namelijk de strategische
context, en daarmee het vereiste soort
leiderschap en de mix van leiderschaps-
bijdragen.
17
Diversiteit in talenten en
leiderschapskwaliteiten
Op basis van de filosofie van bedrijfseco-
logie, hebben we leiders geanalyseerd op
hun verschillende capaciteiten om bij
te dragen aan de veranderende eisen van
de ondernemingscyclus. Deze analyse
gebeurde op drie niveaus: de instinctieve
gedrevenheid om banden te ontwikkelen
zowel met ‘mensen’ als ‘materie’, de
neiging tot exploratie en de benadering
van complexe problemen. Voor elk van die
niveaus werden de individuele voorkeuren
op een puntenschaal weergegeven. Die
voorkeuren zijn het resultaat van de eigen
ontwikkeling en rechtstreeks gerelateerd
aan de houding ten opzichte van verande-
ring. Ze hebben daarmee een rechtstreek-
se invloed op gedrag, hoe we reageren
op verandering, en waar we de meeste
kans maken om onze belangrijkste bijdra-
ge te leveren.
Voor deze analyse hebben wij gebruik
gemaakt van de AEM-cube® van Human
Insight Ltd. Daarmee kunnen personen,
teams en organisaties:
– Voorspellen waar in de groeicyclus
van een bedrijf zij het meest productief
kunnen zijn;
– Ontdekken waar zich verborgen of
onbekende risico’s bevinden, of waar
de prestaties achterblijven bij de norm;
– Individuele groei integreren met
enerzijds de ontwikkeling van teams,
en anderzijds de prestatiebehoeften van
een organisatie in het volgen van haar
strategie.
Fase 1
Imagineering: Ideatie
Ontdekken & Conceptualisatie
Fase 2
Imagineering: Incubatie
Funderen & (be)middelen
Fase 3
Operationalisatie: Effectuation
Positioneren & Plannen
Fase 4
Operationalisatie: Constitutie
Coördinatie & Operationaliseren
Fase 5
Exploitatie: Expansie
Verbreding & Synergie
Fase 6
Exploitatie: Extensie
Stretchen & Reflectie
Fases in de ontwikkelingscurve
Exploration
Exploitation
Optimisation
Innovation
1
2
3
( ( ( 5 ) ) )
( ( 6 ) )
( ( ( ( ( 4 ) ) ) ) )
1
( ( ( ( Research
feedback
from participating
institutions ) ) ) )
De ontwikkelingscurve benadrukt het
belang van leiderschap in het managen van
verandering, en helpt om een aantal van
de kerntaken van leiderschap te definiëren.

Deze uitgave is een productie van
Camunico en is uitgevoerd in samenwer-
king met de Nederlandse Vereniging
van Toezichthouders in de Cultuur, met
bijzondere bijdragen van professor
Erik van de Loo en professor Jaap Winter.
Wij zijn bijzondere dank verschuldigd aan
de Directies en Raden van Toezicht van
Koninklijk Theater Carré, Concertgebouw
Amsterdam, FOAM, Nederlands Blazers
Ensemble, Rijksakademie van Beeldende
Kunsten, Rijksmuseum, Rijksmuseum van
Oudheden, Museum Speelklok, Stedelijk
Museum Amsterdam en het Van Gogh
Museum.
De opstellers van dit onderzoeksrapport
spreken hun speciale dank uit voor de
directe ondersteuning van het onderzoek
door Human Insight, INSEAD Non
Executive Directors (IN-BOARD) en
Symplexity.
Voor meer informatie kunt u contact
opnemen met
Camunico
Barbara Strozzilaan 101
1083 HN, Amsterdam
Telefoon: 0202010410
Email: info@camunico.com
© 2013 Camunico B.V. Alle rechten
voorbehouden.
19

Over Camunico
Camunico vindt zijn oorsprong in de kunst en
cultuur en is opgericht in de overtuiging dat de
mens en zijn (culturele) ontwikkeling de sleutel
vormen tot succes. Wij geloven dat het genere-
ren van businesspotentieel en het realiseren
van sociaal-maatschappelijke waarde hand in
hand gaan. Op basis van een duurzame, maat-
schappelijk-economische missie helpen wij
leiders, ondernemers en investeerders in profit-
en non-profitorganisaties bij het ontwikkelen
van waardengedreven culturen.
camunico.com