Functioneren van de rvc
onderzoek naar de effectiviteit van het functioneren
van raden van commissarissen in woningcorporaties
en de invloed van ‘soft controls’ en ‘soft skills’
dennis veltrop
Hans van ees
corporate Governance insights centre
Faculteit Economie en Bedrijfskunde
Rijksuniversiteit Groningen1
1 De auteurs zijn dhr. Daniel le Gras, Ton Buijs en Fort van Tulder van Pro-BoardS Consultancy veel dank verschuldigd
voor de niet aflatende ondersteuning en inzet bij dit onderzoek. Zonder de constructieve inbreng van ProBoardS
Consultancy had dit onderzoek niet uitgevoerd kunnen worden. Tevens zijn zij de opdrachtgever, de Vereniging
Toezichthouders in Woningcorporaties, erkentelijk voor de enthousiaste wijze waarop dit onderzoek is geïnitieerd en
begeleid. Tenslotte willen zij de deelnemers aan dit onderzoek bedanken voor de openhartige wijze waarop zij aan
dit onderzoek hebben meegewerkt.

Uitgegeven door : Vereniging van Toezichthouders in Woningcorporaties (VTW)
Ontwerp
: Coers en Roest ontwerpers bno, Arnhem
Druk
: Zoeterhage, Zoetermeer
ISBN/EAN
: 978-90-812392-8-8
NUR-code
: 801
1e druk 2010

3
inHoudsopGave
voorwoord
samenvatting, conclusies en aanbevelingen
1.
Introductie en aanleiding
2
De resultaten van het onderzoek
2.1
Input
2.2
Proces
2.3
Output
2.4
Verbanden tussen input, proces en output
Bijlagen
I
Theoretische achtergrond
II
Aanpak van het onderzoek
III
Antwoorden op de stellingen
IV
Geraadpleegde literatuur
5
7
11
14
15
20
29
32
35
35
41
44
53

4

5
voorwoord
Cultuur en gedrag. Het zijn terugkerende - en in belang toenemende - thema’s in de
diverse discussies over intern toezicht en niet alleen binnen de woningcorporatiesector.
Op het gebied van toezicht is er een groeiend aantal codes, regels en criteria, die met enige
regelmaat kritisch worden belicht en, waar mogelijk en gewenst, aangescherpt en
ver beterd. Dat is belangrijk en iets waaraan structureel aandacht moet worden besteed.
Toch zijn al deze formele toetsingskaders feitelijk nutteloos, wanneer binnen een toezicht-
houdend orgaan geen of te weinig aandacht wordt besteed aan cultuur en gedrag. Als
deze fundamentele zaken, die hun vorm krijgen in zogenaamde soft skills en soft controls,
binnen een raad van commissarissen niet op orde zijn, worden codes en andere formele
instrumenten niets meer dan afvinklijstjes, waarvan de toegevoegde waarde voor de
organisatie uiterst beperkt is.
De VTW heeft het Corporate Governance Insights Centre van de Faculteit Economie en
Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen opdracht gegeven het functioneren van
raden van commissarissen in woningcorporaties te onderzoeken. De resultaten daarvan
liggen nu voor u. Het onderzoek heeft geleid tot boeiende inzichten, waarvan wij hopen
dat zij bijdragen aan de aandacht voor de thema’s cultuur en gedrag binnen het interne
toezicht en de wijze waarop daarmee wordt omgegaan. Het zijn thema’s die in de visie
van de VTW een prominente plaats moeten hebben op de governance-agenda van iedere
woningcorporatie.
Heino van Essen
Voorzitter VTW

6

7
samenvattinG, conclusies en aanBevelinGen
Het belang van de verdere professionalisering van het commissariaat wordt alom
onderkend. Dit onderzoek heeft zich gericht op de “soft controls”: de minder harde
factoren, die van belang zijn voor het effectief functioneren van raden van commissarissen.
Zogenaam de harde of traditionele controls en instrumenten van toezicht richten zich op
het vaststellen van formele meetbare resultaten en het bewaken via adequate rapportage.
Soft controls appelleren aan de motivatie, loyaliteit, integriteit, inspiratie en normen en
waarden van betrokkenen. Soft controls richten zich dan ook meer op het beïnvloeden van
gedrag via het beïnvloeden van de organisatie en managementcultuur, het motiveren van
individuen en het tonen van leiderschap.
De eerste conclusie van dit onderzoek ondersteunt de geldende opvatting dat harde
formeel meetbare criteria, zoals deskundigheid, formele onafhankelijkheid en het aantal
nevenfuncties vaak niet van doorslaggevend belang zijn voor de kwaliteit en effectiviteit
van het interne toezicht (Zie bijvoorbeeld ook, VTW 2009). De resultaten van het huidige
onderzoek laten zien dat minder grijpbare factoren betrekking hebbende op de interper-
soonlijke relaties tussen commissarissen onderling en tussen bestuurders en commissa-
rissen en het gedrag en de houding van commissarissen en bestuurders zeker zo belangrijk
zijn.
De tweede conclusie van dit onderzoek is dat a) het vertrouwen tussen de commissarissen
onderling van groot belang is voor de toezichthoudende taak van de raad van commis-
sarissen en b) de vertrouwensband tussen bestuurders en commissarissen daarentegen
vooral van belang is voor de adviesfunctie van de raad van commissarissen. Deze vertrou-
wensrelaties hebben een grotere invloed op het functioneren van de raad dan de expertise
en samenstelling van de raad, factoren die in tal van codes van goed bestuur nadrukkelijk
zijn opgenomen.
De derde conclusie is dat professionele spanningen binnen de raad van commissarissen
een positief effect hebben op de toezichthoudende taak van de raad, terwijl relationele
spanningen een negatieve invloed hebben. Deze bevinding illustreert dat professionele
verschillen van inzicht niet noodzakelijkerwijs een negatieve invloed op het functioneren
van de raad van commissarissen hoeven te hebben, mits deze professionele verschillen
van inzicht maar niet overslaan naar de relationele (persoonlijke) sfeer.
De vierde conclusie is dat commissarissen en bestuurders neigen naar overschatting van
de eigen vaardigheden, alsmede van de persoonlijke rol in het effectief functioneren van

8
de raad. Dit suggereert dat commissarissen onderling en commissarissen en bestuurders
elkaar beperkt aanspreken op het functioneren.
aanbevelingen
Op basis van de bovenstaande conclusies van dit onderzoek kunnen, met erkenning van
het exploratieve karakter van het onderzoek en de soms verregaande complexiteit van de
bestudeerde relevante interdependenties, de volgende aanbevelingen worden gedaan.
1.
verbeter de kwaliteit van de informatie(voorziening) en laat meer diversiteit
in standpunten toe. probeer tegelijkertijd te investeren in (het behoud van)
goede persoonlijke relaties.
Goed bestuur en goed toezicht kunnen niet volstaan met het voldoen aan de bekende
formele objectieve criteria betreffende de samenstelling, expertise en onafhankelijk van de
(raad van) commissarissen. Deze conclusie is ook al eerder door de VTW getrokken (zie o.a
de brochure Intern toezicht. Het team en de spelers, 2009). Het huidige onderzoek onder-
steunt eens te meer het belang van een goede samenwerking in de raad, van goede
onderlinge relaties, van betrokkenheid en ambitie van de raad en van de noodzaak van
inhoudelijk debat met begrip en waardering voor afwijkende standpunten. Van met name
de cognitieve diversiteit, gekoppeld aan de wil en de mogelijkheid om een breed spectrum
van inzichten te bespreken en te overwegen, kunnen positieve effecten op de effectiviteit
van de raad in haar taakuitoefening worden verwacht. Daartoe is belangrijk dat commis-
sarissen EN bestuurders kunnen opereren in de wetenschap van een goede onderlinge
band en vertrouwen. Het is opmerkelijk dat dit zowel relevant is voor de kwaliteit van het
advies als het toezicht. Met name ten aanzien van de laatste rol is van belang vast te stellen
dat het voor effectief toezicht niet voldoende is te constateren dat er voldoende afstand
wordt genomen. Immers, ook voor de effectiviteit van het toezicht is het belangrijk dat de
informatie(uitwisseling) tussen bestuur en raad van commissarissen optimaal is en dat de
wederzijdse autonomie wordt gerespecteerd. Dit kan alleen als de onderlinge relatie en
vertrouwen goed zijn. Er dient daarbij gewaakt te worden voor een te grote vanzelfspre-
kendheid in de onderlinge relaties (het optreden van groupthink). Om die reden zijn
diversiteit van samenstelling en deskundigheid van individuen belangrijk. Het huidige
onderzoek onderstreept dat het voor het effectieve functioneren van belang is dat er
sprake is van debat en van het analyseren van professionele verschillen van inzicht. Het
debatteren met behoud van relatie versterkt de kwaliteit van de raad van commissarissen.
Bestuurders dienen actief te worden uitgedaagd door commissarissen ten einde goed
voorbereid en geïnspireerd voor de dag te komen. Het belang van de klankbordfunctie,
zowel in de advies- als in de toezichtrol, kan niet voldoende worden benadrukt. Uit het

9
huidige onderzoek komt onder meer naar voren dat de professionele verschillen van
inzicht niet als erg groot worden gepercipiëerd door de respondenten. Vanwege het
belang voor de uitoefening van de taken kan om die reden worden geadviseerd, enerzijds
de diversiteit in de raad van commissarissen kritisch te bezien en waar nodig te vergroten.
Hetzelfde geldt voor mogelijkheden tot debat en uitwisseling van inzichten. Het is belang-
rijk dat met name van de voorzitter van de raad van commissarissen dit debat binnen de
raad stimuleert.
2.
stimuleer de verdere ontwikkeling van leiderschapskwaliteiten van
commissarissen
Mensen in het algemeen, maar bestuurders in het bijzonder, laten zich bij hun handelen
inspireren door anderen. In dit onderzoek wordt deze stelling bevestigd door het sterke
verband dat er bestaat tussen de factoren die leiderschap weergeven en de rollen van de
raad van commissarissen. Ontegenzeggelijk is het niet de taak van de commissaris om
leiding aan de organisatie te geven, maar leiderschap, dat wil zeggen, het articuleren van
visie, het vermogen te binden, het stimuleren van prestaties en het geven van positieve en
negatieve feedback, draagt sterk bij aan de kwaliteit van de taakuitoefening van de raad
van commissarissen, zo blijkt uit dit onderzoek. Bij de benoeming van commissarissen zou
meer expliciet kunnen worden gelet op de leiderschapskwaliteiten van de kandidaten.
Tevens laat dit onderzoek zien dat de leden van de raad en ook de voorzitter van het
bestuur geneigd zijn dergelijke kwaliteiten bij zichzelf te overschatten. Althans, in de
perceptie van de overige actoren. Er zou meer aandacht kunnen worden besteed aan
het inzichtelijk maken en wegnemen van dergelijke verschillen in perceptie, omdat mag
worden verwacht dat de kwaliteit van de gedachtewisseling hierdoor zal worden vergroot.
Het regelmatig verschaffen van constructieve positieve en negatieve feedback op het
persoonlijke functioneren, kan in het licht van dit onderzoek worden gezien als een van
de belangrijke soft control factoren die de kwaliteit van de taakuitoefening van commis-
sarissen verbeteren.
3.
verbeter de kwaliteit van de zelfevaluaties
Dit alles pleit voor de aanbeveling dat evaluaties van grote toegevoegde waarde zijn
voor raden van commissarissen. Uit eerder onderzoek uitgevoerd in opdracht van de
VTW blijkt dat “[h]et merendeel van de RvC’s voert een zelfevaluatie uit: 87% van de RvC’s
evalueert op één of andere manier periodiek zijn functioneren en dat van zijn leden.
In het overgrote deel van de gevallen, voor 75%, gebeurt dat in een aparte bijeenkomst,
al dan niet met een externe gespreksleider” (Governance Code tussen de oren.
Evaluatieonderzoek naar het gebruik van de Governance Code Woningcorporaties door

10
toezichthouders, VTW 2009, p. 8). Evaluaties zijn bij uitstek geschikt om de kwaliteit van
soft control te verbeteren. Omdat er voor een raad van commissarissen normaliter weinig
bijsturing is van buitenaf, is een zelfevaluatie een uitgelezen mogelijkheid om ingesleten
routines tegen het licht te houden en de kwaliteit van de gedachtenwisseling te vergroten
(zie ook Veltrop en Van Manen, 2010). De ervaring leert echter dat een effectieve zelfevalu-
atie van de raad van commissarissen een gevoelige zaak is en daarom veelal wordt
vermeden. Subjectieve bezwaren vanuit het imagobeschermingsmotief zijn bijvoorbeeld
weg te nemen indien individuele antwoorden worden geanonimiseerd en de individuele
evaluatie alleen voor de betreffende commissaris zelf inzichtelijk is. De raad zou er ook
voor kunnen kiezen de voorzitter van de raad van commissarissen wel toegang te geven
tot de individuele evaluaties van afzonderlijke commissarissen en bestuurders. Het helpt
zeker indien bijvoorbeeld een evaluatieprotocol zou worden ontwikkeld met duidelijke
afspraken over de omgang met gevoelige informatie. Een zorgvuldige aanpak van een
evaluatie van de raad verdient de voorkeur. Mits een evaluatie goed wordt uitgevoerd,
rekening houdend met de bijzondere kenmerken en behoeftes van de raad, zijn objectieve
bezwaren om een evaluatie uit te voeren weg te nemen.

11
1. introductie en aanleidinG
Professionele bestuurders en commissarissen dragen in belangrijke mate bij aan de presta-
ties van de organisatie. Vandaar dat het belang van de verdere professionalisering van het
commissariaat niet licht kan worden overschat. Om die reden heeft de Vereniging van
Toezichthouders in Woningcorporaties (VTW) het Corporate Governance Insight Centre
van de Rijksuniversiteit Groningen verzocht onafhankelijk onderzoek te verrichten naar de
factoren die van belang zijn bij het intern toezicht bij woningcorporaties. Het onderzoek
richt daarbij op de “minder harde” factoren die bepalend zijn voor het functioneren van de
raad van commissarissen, zoals een goede samenwerking binnen de raad, een effectieve
communicatie met het bestuur en de aanwezigheid van professionele onderlinge verhou-
dingen. Dergelijke factoren worden ook wel de “soft controls” genoemd, dat zijn de minder
harde factoren, die van belang zijn voor het effectief functioneren van raden van commis-
sarissen. Daar waar harde of traditionele controls en instrumenten van toezicht gericht
zijn op het vaststellen van formele meetbare resultaten en het bewaken via adequate
rapportage appelleren soft controls aan de motivatie, loyaliteit, integriteit, inspiratie en
normen en waarden van betrokkenen. Soft controls richten zich dus meer op het beïn-
vloeden van gedrag via het beïnvloeden van de organisatie en managementcultuur, het
motiveren van individuen en het tonen van leiderschap. Met dit onderzoek wordt aange-
sloten bij de opvatting dat harde formeel meetbare criteria, zoals deskundigheid, formele
onafhankelijkheid en het aantal nevenfuncties vaak beperkt van belang zijn voor de
kwaliteit van het intern toezicht (zie bijvoorbeeld ook de brochure Intern toezicht. Het
team en de spelers, VTW 2009). Minder grijpbare factoren die betrekking hebben op de
cultuur in de raad van commissarissen, de interpersoonlijke relaties, het gedrag en de
houding van commissarissen en bestuurders zijn vaak minstens zo belangrijk. Dergelijke
interpersoonlijke aspecten kunnen bijvoorbeeld bepalen in hoeverre sprake is van een
passieve raad, waarbij de bestuursvoorzitter de facto de leidende rol heeft, of een kritische
raad, waarbij de raad fungeert als mentor en klankbord voor het bestuur.
Ook in de wetenschappelijke literatuur is ruime ondersteuning voorhanden voor de
opvatting dat de rollen van de raad van commissarissen en de effectiviteit ervan ten
principale samenhangen met de manier waarop de leden van raad met elkaar en met het
management omgaan (Westphal, 1999). Het onderzoek naar deze ‘omgangsvormen’ richt
zich op de activiteiten en besluitvormingsprocessen in de raad (Zahra en Pearce, 1989;
Pettigrew, 1992), en op de relatie tussen kenmerken van de raad en genoemde factoren.
Voorbeelden en overzichten van dergelijk meer beschrijvend internationaal wetenschap-
pelijk onderzoek, op basis van participerende observatie (in ‘boardrooms’), diepte-inter-
views met commissarissen en schriftelijke documenten (zoals notulen), zijn onder andere

12
vinden in Pettigrew en McNulty (1995) en Van Ees, Gabrielsson en Huse (2009). Ook bestaat
is er meer conceptueel onderzoek op dit gebied. Zo proberen Forbes en Milliken (1999) de
besluitvormingsprocessen in de raad van commissarissen te bestuderen met behulp van
relaties tussen concepten die de normering van inzet (effort norms), de aanwezigheid en
het gebruik van kennis, de aard van conflicten (cognitief dan wel affectief) en de cohesie
tussen de leden van de raad beschrijven. In deze wetenschappelijke literatuur worden
raden van commissarissen beschouwd als teams (Forbes and Milliken, 1999). Weliswaar zijn
het bijzondere teams vanwege de lage frequentie van bijeenkomsten en het doorgaans
hoge opleidingsniveau en expertise van de teamleden. Een raad van commissarissen
bestaat immers veelal uit individuen die zich voorheen al hebben bewezen. Dat laat
onverlet dat raden van commissarissen in grote mate onderhevig kunnen zijn aan dezelfde
sociale en situationele krachten als andere kennis-georiënteerde teams . Ook voor het
effectief functioneren van een team van commissarissen is het van belang dat er binding
bestaat tussen de commissarissen. Daarnaast dient het bestuur zich vrij te voelen om de
raad van commissarissen in vertrouwen te nemen en om advies te vragen. Het teamfuncti-
oneren strekt dus ook uit richting (de voorzitter van) het bestuur, waarbij overigens geldt
dat dit een kritische houding van de raad niet in de weg mag gaan staan (groupthink). Het
gaat er bij het effectief functioneren juist om hoe de raad van commissarissen omgaat met
de afweging tussen objectiviteit en afstand enerzijds en de noodzaak van vertrouwen en
open communicatie anderzijds. Raden van commissarissen zijn in dit opzicht niet anders
dan andere zelfsturende teams.
Vanuit onderzoek is eveneens bekend dat vertrouwen, open communicatie, constructieve
samenwerking van grote invloed is op de effectiviteit van zelfsturende teams . Er zijn dien-
tengevolge vele procesmatige onderwerpen die bij het onderzoek naar het effectief func-
tioneren van de raad de revue kunnen passeren. Hierbij kan gedacht worden aan factoren
zoals a) de kritische houding van de raad richting het bestuur en de commissarissen
onderling, b) de balans tussen afstand en betrokkenheid van de raad van commissarissen,
onder meer tot uiting komend in de belangen die de commissaris denkt te vertegenwoor-
digen, c) een pro-actieve opstelling van de raad, bijvoorbeeld in de afweging tussen advies
en toezicht, d) de samenstelling van de raad op het vlak van diversiteit en expertise en de
kennis van de organisatie en de industrie, e) de algehele effectiviteit van de voorzitter en
leden van de raad, daar waar het gaat om invloed op de bestuursvoorzitter en f) de leider-
schapstijl van de leden van de raad van commissarissen.
Het is de bedoeling van het huidige onderzoek om ten aanzien van genoemde factoren,
de raden van commissarissen van woningcorporaties inzicht te verschaffen in het functio-
neren van de raad, om disfunctionele routines en verbeterpunten te identificeren, en daar
vervolgens actie op te kunnen ondernemen. Meer concreet kan het huidige onderzoek

13
aangrijpingspunten bieden voor de verbetering van de kwaliteit van het eigen functio-
neren van de raad, bijvoorbeeld via de zelfevaluatie. Conform de Governance Code
Woningcorporaties is ook bij veel woningbouwcorporaties de zelfevaluatie een vast
onderdeel van de jaarlijkse agenda. Een kritische reflectie kan positieve effecten hebben
op professionaliteit en effectiviteit van de raad van commissarissen. Met het huidige
onderzoek wordt beoogd hiervoor inzichten aan te bieden.
Het onderzoek is uitgevoerd door prof. dr. H. van Ees en drs. D.B. Veltrop van de Faculteit
Economie en Bedrijfskunde. Bij het onderzoek is gebruik gemaakt van een 360-graden
instrument dat via toegang tot een (vertrouwelijke) website van de Rijksuniversiteit
Groningen kon worden ingevuld. De verslaggeving van de resultaten van het onderzoek is
volledig geanonimiseerd. De deelnemers aan dit onderzoek hebben op een openhartige
wijze aan dit onderzoek hebben meegewerkt. Daarbij zijn vragen over gevoelige onder-
werpen niet vermeden. De onderzoekers zijn de deelnemende commissarissen bijzonder
erkentelijk voor de wijze waarop zij aan het onderzoek hebben meegewerkt.

14
2. de resultaten van Het onderzoek
inleiding
De resultaten van het onderzoek zijn onderverdeeld in een inputdeel, een procesdeel en
een outputdeel. In het inputdeel zijn vragen gesteld betreffende relevante kwaliteiten van
de commissarissen. Zo is bijvoorbeeld gevraagd naar de specifieke deskundigheid op een
aantal functionele gebieden. In het procesdeel zijn elementen van besluitvorming en
gedrag aan de orde gesteld. Vragen over het onderlinge vertrouwen en over de kenmerken
van leiderschap zijn in dat gedeelte beantwoord. Tenslotte, het outputdeel betrof vragen
over de taakuitoefening en meer in het bijzonder de percepties ten aanzien van toezicht
en advies. Wij hebben dezelfde vragen gesteld aan drie groepen, te weten: de commis-
sarissen, de voorzitters van de raden van commissarissen en de bestuurders van de
woning corporaties. Daarbij is een methode (de 360-feedback methode) gehanteerd
waarbij alle commissarissen, voorzitters en bestuursleden door middel van het voorleggen
van stellingen over elkaar werden bevraagd. Op deze wijze kunnen wij verschillen in
percepties over elkaar in geanonimiseerde vorm en sub-groepsgewijs analyseren. Aan de
deelnemers aan het onderzoek is gevraagd hun opvatting over een bepaalde stelling in
een score tot uidrukking te brengen. Daarbij geeft de waarde één aan dat men het geheel
niet eens met de stelling, terwijl de waarde zeven aangeeft dat men het geheel met de
desbetreffende stelling eens is. Door de scores te aggregeren over verschillende groepen
van respondenten kunnen we gemiddelde opvattingen en variatie in opvattingen per
groep van respondenten berekenen. Een overzicht van de stellingen is opgenomen in
bijlage III bij dit onderzoek.
Van een aantal relevante onderwerpen presenteren wij deze beschrijvende resultaten in
de onderstaande grafieken. Elke grafiek bevat doorgaans het gemiddelde per subgroep
van de respondenten (te weten de voorzitter van de raad van commissarissen, lid raad van
commissarissen, bestuursvoorzitter). Tevens bevatten deze grafieken een indicatie van de
spreiding van de antwoorden aangegeven met een verticale lijn. Deze verticale lijn is een
weergave van het 95% betrouwbaarheidsinterval. Indien twee punten buiten elkaars
betrouwbaarheidsinterval liggen kunnen we aannemen dat deze significant van elkaar
verschillen. In dergelijke gevallen, kunnen we concluderen dat de perceptie/opvatting
betreffende een bepaalde stelling, kwaliteit of kenmerk fundamenteel tussen de groepen
verschilt. Tenslotte, de hoogte van het gemiddelde is vaak minder informatief dan de
spreiding van de opvattingen tussen de respondenten. Dat komt omdat aspecten van
sociale wenselijkheid in de beantwoording van de vragen en stellingen een rol spelen en
voor vertekening van het niveau kunnen zorgen. Echter, omdat we aannemen dat deze
vertekening voor alle groepen dezelfde is, speelt deze geen rol bij de analyse van de

15
verschillen. Voor een theoretische verantwoording van de methode, de definitie van de
variabelen en de samenstelling van de steekproef verwijzen wij naar bijlage I en II.
2.1 input
expertisegebieden
In onderstaande grafiek zijn de expertisegebieden van de bestuursvoorzitter, de voorzitter
van de raad van commissarissen en van de overige commissarissen opgenomen. Uit de
gerubriceerde expertisegebieden is ten eerste op te maken dat de financieel, juridische
expertise relatief laag is. Hetzelfde geldt voor aspecten van zorg en welzijn en leefbaarheid
in de sector. De kennis van strategie daarentegen is relatief hoog. Verder valt op dat
commissarissen en de voorzitter van de raad relatief weinig sectorspecifieke expertise
hebben in vergelijking met de bestuursvoorzitter. De voorzitter van de raad van commis-
sarissen heeft op nagenoeg alle expertisegebieden een hogere expertise dan overige
commissarissen en op vaktechnisch gebied enigszins meer expertise dan het bestuurs-
voorzitter. De bestuursvoorzitter heeft daarentegen significant meer sectorspecifieke
expertise. De laatste twee onderdelen, algemene expertise en specifieke expertise, zijn een
rubricering van de andere expertisegebieden gebaseerd op factoranalyse (zie de bijlage II
voor een nadere toelichting). De algemene expertise is samengesteld uit financiële, juridi-
sche, organisatorische en strategische deskundigheid. Specifieke expertise omvat sector-
specifieke expertisegebieden, zoals volkshuisvestelijke kennis en kennis van het lokale
speelveld. We kunnen concluderen dat de voorzitter van de raad van commissarissen meer
algemene expertise heeft dan sectorspecifieke expertise. De leden van de raad van
commissarissen hebben doorgaans een lagere algemene en sectorspecifieke expertise dan
de voorzitter van de raad van commissarissen en de bestuursvoorzitter. Vanuit het oogpunt
van deskundigheid kunnen we concluderen dat de kwaliteiten van de voorzitter van de
raad en voorzitter van het bestuur complementair zijn. Dat kan de kwaliteit van de
besluiten ten goede komen indien de kwaliteit van de uitwisseling in orde is (zie verder bij
proces). Anderzijds, in het geval sectorspecifieke kennis cruciaal voor de kwaliteit van het
toezicht, zoals dat bijvoorbeeld in de financiële sector het geval is, dan kan de kwaliteit van
het toezicht negatief worden beïnvloed door de relatief lage sectorspecifieke kennis van
de raad van commissarissen.

16
stakeholderbelangen
Leden van de raad van commissarissen worden geacht onafhankelijk te opereren en zich
niet te zeer te laten leiden door de specifieke belangen van groepen van betrokkenen, de
zogenaamde stakeholders. Commissarissen worden immers geacht het belang van de
organisatie als geheel te bewaken. In een dergelijke visie passen geen grote verschillen in
de waardering van de verschillende stakeholderbelangen, maar zouden we een min of
meer evenwichtige en gelijke score ten aanzien van de verschillende belangen van stake-
holders mogen verwachten. De onderstaande grafiek bevat een weergave van de
afweging van stakeholderbelangen. Uit de afweging van stakeholderbelangen is op te
maken dat de sociaal-maatschappelijke belangen, belangen van huurders, werknemers en
overheidsorganisaties relatief zwaar wegen bij alle actoren in de top van woningcorpora-
ties. Voor de meer zakelijke belangen, in het bijzonder de belangen van banken, en zaken-
partners als aannemers en vastgoedbedrijven geldt het tegenovergestelde. Verder valt op
dat alle drie de groepen min of meer dezelfde afweging van stakeholderbelangen maken,
de sociaal-maatschappelijke functie van woningcorporaties wordt als relatief belangrijk
gepercipiëerd. De gemiddelde scores op de verschillende stakeholderbelangen van de
voorzitters en commissarissen zijn ongeveer hetzelfde, hetgeen duidt op een zekere
consensus in dit opzicht. Opvallend is dat de bestuursvoorzitter de belangen van de
gemeente en van maatschappelijke organisaties een relatief grote prioriteit toekent zeker

17
in vergelijking met de commissarissen. Opmerkelijk is ook dat commissarissen in vergelij-
king met de voorzitter van de raad van commissarissen minder belang hechten aan de
belangen van gemeente, werknemers en andere woningcorporaties. Voor de besluit-
vorming in de raad en de vormgeving van de taakuitoefening kunnen deze bevindingen
impliceren dat aspecten die de belangen van huurders, gemeente en werknemers
betreffen relatief veel aandacht krijgen, terwijl dat in mindere mate zou kunnen gelden
voor aspecten die de belangen van financiers en zakelijke partners betreffen.
verbondenheid
Een volgend aspect van onafhankelijkheid betreft de verbondenheid, respectievelijk met
de taak die men uitoefent en de professie in het algemeen, dan wel met de organisatie
waar de taak wordt uitgeoefend. Een relatief grote identificatie met de professie duidt op
meer afstand en onafhankelijkheid van de organisatie, en omgekeerd. In onderstaande
grafiek is de verbondenheid van commissarissen en bestuurders met de woningcorporatie
weergegeven. Voor commissarissen is tevens de verbondenheid met commissarissen als
groep opgenomen. Commissarissen voelen zich sterker verbonden met de corporatie waar
zij als commissaris zijn aangesteld dan met het commissariaat in het algemeen. Voor de
voorzitter van de raad geldt een soortgelijk verschil maar dit verschil is niet statistisch

18
significant, zoals kan worden geconcludeerd uit het gedeeltelijk overlappen van de lijnen
in kolom één en zes van de figuur. Percepties van verbondenheid kunnen van invloed
zijn op de mate van objectiviteit en onafhankelijkheid die commissarissen in hun taken
betrachten. Zo zal een grote identificatie met de organisatie de objectieve oordeels-
vorming over het functioneren van de organisatie en de beslissingen van het management
ter zake kunnen beïnvloeden. Kritiek op de organisatie, ofwel een kritische houding ten
opzichte van het functioneren van de organisatie kan in geval van een te sterke identifi-
catie met de organisatie als persoonlijk worden ervaren. Een dergelijke attitude kan een
professionele afweging van alle aspecten van het handelen van de organisatie bemoei-
lijken. Overigens, bij dit alles is de nuance belangrijk, commissarissen die zich totaal niet
verbonden voelen met de organisatie zullen minder geneigd zijn om zich voor de
belangen van de organisatie in te zetten.

19
doelenoriëntatie
De volgende grafiek van de inputkenmerken betreft de doelenoriëntatie van de commis-
sarissen en bestuurders. Hiermee kan een indicatie worden verkregen van de factoren die
actoren belangrijk vinden ten aanzien van het persoonlijke functioneren. Een leeroriëntatie
is in eerste instantie gericht op de persoonlijke ontwikkeling van kennis en vaardigheden.
Een prestatieoriëntatie is gericht op het eigen presteren en verschillen in prestatie ten
opzichte van anderen. Binnen deze leer- en prestatieoriëntaties kunnen we nog een onder-
scheid maken tussen promotie en preventie. Bij promotie gaat het om het nastreven van
het doel, bij preventie gaat het om het vermijden van factoren die het geïdentificeerde
doel negatief beïnvloeden. In het algemeen antwoorden de respondenten dat een leer-
orientatie, als meer nastrevenswaardig en als waardevoller wordt gepercipiëerd dan een
prestatieoriëntatie. Bij de prestatiepromotie is het verschil significant voor alle drie
groepen van respondenten. Men beziet en beoordeelt de eigen activiteiten (en die van
anderen) meer vanuit een ontwikkelings- en samenwerkingsperspectief dan vanuit een
prestatieperspectief. Voorts lijkt bij prestatie vooral de nadruk te liggen op de factoren die
het bereiken van goede prestaties dreigen te bemoeilijken, hetgeen kan duiden op een
relatief grote mate van risicoafkeer. Ten aanzien van een leeroriëntatie zien we juist het
omgekeerde, blijkbaar is de mate van risicoafkeer als het gaat om de eigen ontwikkeling
minder relevant. Voor het functioneren van de raad van commissarissen kan een relatief
hoge leeroriëntatie inhouden dat actoren mogelijk weinig aandacht besteden aan het
identificeren van prestaties, het stellen van duidelijke prestatiecriteria en het evalueren in
hoeverre criteria ook daadwerkelijk worden behaald.

20
2.2 proces
Bij proceskenmerken wordt gekeken naar de wijze waarop de besluitvorming in de
raad en tussen de raad en de bestuursvoorzitter plaats vindt. centraal staan daarbij
de factoren die de taakuitoefening van de raad van commissarissen faciliteren dan
wel bemoeilijken.
leiderschap
Een belangrijke sociaal-psychologische procesfactor is de perceptie over het getoonde
leiderschap door de actoren. Het vermogen tot leiderschap lijkt van groot belang voor het
effectief functioneren van een raad van commissarissen. Vooral als klankbord voor het
bestuur is het zeer belangrijk dat een raad van commissarissen een goed gearticuleerde
visie heeft en deze kan overdragen. Het bestuur heeft een eenzame positie en naast de
raad van commissarissen zijn er weinig organen waar een bestuur op een open manier
mee kan klankborden.
De leiderschapstijl kan aan de hand van twee onderscheidende concepten worden
bepaald. Transformationeel leiderschap zorgt ervoor dat men de persoonlijke korte-termijn
doelen overstijgt ten gunste van meer generieke lange-termijn doelen. Transformationeel
leiderschap zorgt ervoor dat volgers zich identificeren met de doelen van de leider en zich
boven verwachting zullen inzetten. Transformationeel leiderschap bestaat onder andere
uit inspirerend vermogen, het aanzetten tot hoge prestaties, het vermogen te binden, het
dwingen tot nieuwe inzichten, en voorbeeldgedrag. Transactioneel leiderschap richt zich
meer op de uitwisseling van resources, de leider specificeert wat hij of zij verwacht en
maakt duidelijk wat daar als beloning of sanctie bij behoort.
Het transformationeel leiderschap wordt gemeten met behulp van de eerste zes items in
de onderstaande figuur, het transactionele leiderschap wordt gemeten met de laatste twee
items. Het gaat daarbij om gedrag dat kenmerkend is voor de betreffende leiderschapsstijl.
In de eerste grafiek zijn de bevindingen betreffende het leiderschap van de voorzitter van
het bestuur opgenomen. Dit leiderschap is mogelijk een indicatie voor de mate waarin de
bestuursvoorzitter de commissarissen kan overtuigen van de effectiviteit van zijn/haar
besluiten. Er kan worden geconcludeerd dat aspecten van de beide leiderschapstijlen in
min of meer gelijke mate belangrijk zijn, er is niet een dominante leiderschapstijl in de
grafiek te onderscheiden. Daarbij valt op dat de leiderschapskwaliteiten door de voorzitter
van het bestuur hoger worden gepercipiëerd dan door de overige commissarissen. In dit
opzicht is er sprake van een zekere zelfoverschatting. Deze zelfoverschatting is het sterkst

21
bij de inschatting van het bindend vermogen van de bestuursvoorzitter, de intellectuele
stimulans, het verschaffen van positieve feedback en het verschaffen van negatieve
feedback. De geconstateerde zelfoverschatting duidt op verschillen in percepties ten
aanzien van het succesvol functioneren. Blijkbaar leven daar bij de verschillende actoren
verschillende ideeën over. Dergelijke verschillen kunnen de effectiviteit van het proces van
besluitvorming in de raad verminderen. Het is in dit opzicht van belang dat percepties
worden gedeeld en bijvoorbeeld bij zelfevaluaties worden geëxpliciteerd.
Voor wat betreft de perceptie van de leiderschapstijl van de voorzitter van de raad van
commissarissen valt bovendien op dat deze denkt dat hij/zij meer op resultaat stuurt dan
dat feitelijk gebeurt, althans in de perceptie van de overige commissarissen.
Ook is opvallend dat het belang van de positieve feedback ten opzichte van de overige
commissarissen en de voorzitter van het bestuur nog al wordt overschat door de voorzitter
van de raad.

22
Tenslotte valt nog op dat de voorzitter van het bestuur een relatief lage perceptie heeft
van het vermogen tot visievorming en -ontwikkeling van de leden van de raad van
commissarissen, inclusief de voorzitter van de raad. Zoals gesteld, als klankbord voor het
bestuur is het zeer belangrijk dat een raad van commissarissen een goed gearticuleerde
visie heeft en deze kan overdragen. Indien de perceptie van de voorzitter van het bestuur
in dit verband relatief laag is dan kan dat negatieve implicaties voor de effectiviteit
waarmee de raad als klankbord kan functioneren voor het bestuur.

23
De stellingen betreffende het leiderschap van de verschillende actoren leren ons dat er
sprake is van zelfoverschatting. Kenmerkend is dat alle actoren structureel de eigen leider-
schapskwaliteiten overschatten. Deze overschatting is het meest prominent bij de inschat-
tingen van het geven van positieve en negatieve feedback. Deze items meten met name
de aanwezigheid van kenmerken betreffende het transactionele leiderschap. De relatief
lage scores, alsmede de relatief grote verschillen in perceptie duiden op een relatief
geringe aanwezigheid/hantering van deze leiderschapsstijl. Voor met name de effectiviteit
van het uitoefenen van toezicht is het van belang dat wederzijdse verwachtingen omtrent
prestaties helder worden gespecificeerd en dat duidelijkheid over de mogelijke positieve
of negatieve gevolgen wordt geboden. Tevens is belangrijk dat door middel van feedback
doelstellingen en prestaties met elkaar worden vergeleken. De bovenstaande bevindingen
kunnen impliceren dat aan de specificatie van verwachtingen omtrent het uitoefenen van
bestuurstaken alsmede aan het helder specificeren van bijbehorende beloningen en/of
sancties meer aandacht zou kunnen worden besteed.

24
kwaliteit van sociale relaties
In onderstaande grafiek is de kwaliteit van sociale relaties binnen de raad van commis-
sarissen opgenomen in de perceptie van commissarissen en de voorzitter van het bestuur.
Er kan worden geconcludeerd dat de verschillende groepen eenzelfde perceptie hebben
over de kwaliteit van de sociale relaties. Er is weinig verschil tussen de kwaliteit van de
relatie van de bestuursvoorzitter met commissarissen ten opzichte van de sociale relaties
tussen commissarissen onderling. Er is zelfs een kleine afwijking naar boven ten aanzien
van de kwaliteit van de sociale relatie tussen commissarissen en de bestuursvoorzitter in
vergelijking met de onderlinge relaties van commissarissen. Het is vooralsnog de vraag
wat dit betekent voor de noodzakelijke afstand tussen commissarissen en bestuurders.
vertrouwen
Naast de algehele kwaliteit van de sociale relatie wordt de communicatie over en weer
in de raad van commissarissen beïnvloed door het vertrouwen dat men in elkaar heeft.
Het interpersoonlijke vertrouwen stelt mensen in staat om te gaan met onzekerheden.
Vanwege de grote complexiteit van de materie en bijvoorbeeld ook de relatief lage
frequentie van ontmoetingen (men leert elkaar maar beperkt kennen) dienen commis-
sarissen en bestuurders veelvuldig besluiten te nemen in situaties van onzekerheid. Zonder
vertrouwen in elkaar en in elkaars handelen is het niet mogelijk tot effectieve besluitvor-
ming te komen in dergelijke gevallen. Vertrouwen kan ook wel worden omschreven als de

25
perceptie dat anderen geen misbruik zullen maken van de situatie. In geval van
vertrouwen gaan actoren ervan uit dat hetgeen men verwacht ook zal gebeuren en niet
hetgeen men wil vermijden. We onderscheiden twee soorten van vertrouwen, cognitief en
affectief vertrouwen. Cognitief vertrouwen is gebaseerd op rationele redenen ten aanzien
van bijvoorbeeld de vaardigheden en kennis (expertise) van de persoon die men
vertrouwt. Men vertrouwt een persoon vanwege zijn/haar handelingsbekwaamheid.
Affectief vertrouwen is meer emotioneel, het betreft dan meer de daadwerkelijke interesse
van de persoon die men vertrouwt in gevoelsmatige zin. Men vertrouwt iemand, omdat
men deze persoon aardig of vriendelijk vindt. De onderstaande twee figuren geven respec-
tievelijk, het cognitief en het affectief vertrouwen van respondenten in elkaar weer. Het
cognitief vertrouwen betreft het vertrouwen van respectievelijk, de commissarissen en de
voorzitter van het bestuur in de vaardigheiden en kwaliteiten van de verschillende actoren.
In de onderstaande figuur kan worden afgelezen dat het vertrouwen in de vaardigheden
en de kennis van de collega-commissarissen als relatief laag wordt gepercipieerd.
Commissarissen hebben significant meer vertrouwen in de vaardigheden van de voorzitter
van het bestuur dan in de vaardigheden en kennis van de overige commissarissen.
Dergelijke percepties over vertrouwen kunnen een rol spelen bij de afwegingen die
commissarissen in de raad maken. In het algemeen zijn actoren meer geneigd het oordeel
te volgen van een individu, in dit geval de voorzitter van het bestuur, wiens kennis en
kunde men meer vertrouwt.

26
Vertrouwen heeft, zoals al uiteengezet ook een affectieve component. Uit de onderstaande
figuur kan worden geconcludeerd dat het affectief vertrouwen doorgaans hoog is en dat in
de perceptie van de bestuursvoorzitter, er duidelijk sprake is van een relatief goede relatie
met de voorzitter van de raad van commissarissen. Ook de commissarissen hebben
doorgaans een goede vertrouwensband met de voorzitter van de raad van
commissarissen.

27
verschil van opvatting
Naast vertrouwen is het belangrijk dat er verschillen van opvatting bestaan. Immers,
vertrouwen en gelijke opvattingen kunnen tot vanzelfsprekendheid, een geringe betrok-
kenheid en mogelijk zelfs tot onverschilligheid leiden. Voor de kwaliteit van de communi-
catie over en weer in de raad is het belangrijk dat actoren worden uitgedaagd en met
elkaar in debat willen gaan. Onderstaande twee grafieken geven een beeld van de profes-
sionele verschillen van inzicht en persoonlijke frictie binnen de raad van commissarissen
enerzijds en tussen het bestuur en de raad van commissarissen, anderzijds. Uit de figuren
kan worden geconcludeerd dat er nagenoeg geen sprake is persoonlijke frictie. Ook zijn er
relatief weinig professionele verschillen van inzicht. Daarbij moet worden aangetekend dat
de percepties in het algemeen laag kunnen zijn vanwege verschillen in de sociale wense-
lijkheid van de antwoorden. De algehele indicatie uit de onderstaande twee figuren is dat
in de perceptie van de respondenten, zakelijke en emotionele verschillen van opvatting,
geen belangrijke rol in de besluitvorming van de raad van commissarissen van woningcor-
poraties vervullen. Dat leidt tot de bevinding dat aan de kwaliteit van het debat in de raad
meer aandacht zou kunnen worden besteed omdat de kwaliteit van de taakuitoefening
wel degelijk in positieve zin zal worden beïnvloed door (de bespreking van) professionele
verschillen van inzicht.

28
Uit de bestudering van de verschillende factoren die het proces van besluitvorming in
de raad beïnvloeden, kan worden geconcludeerd dat de besluitvorming in de raad van
commissarissen wordt gekenmerkt door een relatief grote harmonie en consensus.
Belangrijke verschillen van mening komen niet vaak voor in de perceptie van de respon-
denten, men hecht aan de goede sociale relaties en men heeft aanzienlijk vertrouwen in
elkaars kennen en kunnen. Daarnaast wordt het eigen vermogen tot leiden, in dit geval,
het daadwerkelijk sturen van de besluitvorming, systematisch en significant overschat.
Ten einde de kwaliteit van het debat en de resulterende besluitvorming te verbeteren,
kan worden overwogen procedures te ontwikkelen die ertoe leiden dat de verschillende
actoren in de bestuurlijke top van woningcorporaties elkaar meer intensief aanspreken
op activiteiten en opvattingen.

29
2.3 output
rollen raad van commissarissen
De raad van commissarissen vervult bepaalde taken in een organisatie. De perceptie
betreffende de uitoefening van de taak duiden we aan met het begrip “rol”. In het
onderzoek hebben door middel van een aantal stellingen de kwaliteit van de taakuit-
oefening proberen te meten. Het gaat daarbij om de perceptie van deze kwaliteit door
de respondenten. In geval van algehele effectiviteit proberen we de invloed van de raad
van commissarissen op de taakuitoefening van de bestuurder(s) te meten. Het gaat daarbij
niet zozeer om de aard van de invloed maar meer in hoeverre bestuurders zich in hun
besluiten en activiteiten laten leiden, coachen, inspireren door, dan wel rekening houden
met, de opvattingen die de raad van commissarissen daaromtrent heeft en communiceert.
Het hebben van invloed in het algemeen kan worden beschouwd als een belangrijke
voorwaarde voor het effectief uitoefenen van meer specifieke activiteiten op het gebied
van monitoring en advies. De klassieke taak van de raad van commissarissen betreft het
uit oefenen van toezicht. Toezichtstaken zijn vaak welomschreven en betreffen activiteiten
op het gebied van werving, selectie, benoeming en ontslaan van bestuurders, de beloning
van bestuurders, soms de directe supervisie van activiteiten en de interne control van
bestuurlijke activiteiten. Kenmerkend voor de monitoring activiteiten is dat ze een ex post
karakter hebben. Het gaan vooral om de verantwoording van het handelen nadat het
heeft plaatsgevonden. Onafhankelijkheid en objectiviteit van commissarissen zijn sleutel-
begrippen bij de vormgeving en kwaliteit van de monitoringactiviteiten. De adviesrol
betreft de bijdrage van de commissaris aan de besluitvorming en vormgeving van strate-
gische activiteiten. In tegenstelling tot monitoring, gaat het hierbij om activiteiten ex ante,
de raad is actief in raad en daad en soms ook door gebruikmaking van het relevante
netwerk, betrokken bij de vormgeving van de strategie van de organisatie, i.c. de woning-
corporatie. Betrokkenheid en geïnvolveerdheid zijn belangrijk daar waar het gaat om de
vormgeving en kwaliteit van het advies van de raad van commissarissen.
Als eerste geeft de onderstaande grafiek een beeld van de perceptie van de kwaliteit van
de besluitvorming in de raad. Deze wordt in het algemeen als redelijk hoog gepercipiëerd,
waarbij de voorzitter de kwaliteit hoger inschat dan de commissarissen.

30
effectiviteit
De volgende grafieken geven een beeld van de perceptie van de taakuitvoering van de
raad van commissarissen. De onderstaande grafiek geeft een beeld van de algehele effec-
tiviteit van het bestuur en de raad van commissarissen althans in de perceptie van de
respondenten. Er zijn geen grote verschillen tussen de verschillende groepen. De voorzitter
van het bestuur overschat licht de effectiviteit van het bestuur. De algehele effectiviteit van
de raad van commissarissen gemeten in termen van invloed op de activiteiten van de
bestuursvoorzitter wordt redelijk hoog en uniform ingeschat. Bij de uitsplitsing naar de
twee belangrijke rollen, monitoring en advies ontstaan er verschillen.
In de eerste plaats valt wederom op dat sprake is van zelfoverschatting ten aanzien van de
roluitoefening. Vooral de voorzitter van de raad van commissarissen percipiëert zijn/haar
bijdrage aan de taakuitvoering hoger dan de overige actoren. In de tweede plaats percipi-
eert de voorzitter van het bestuur de bijdrage van de raad in monitoring en advies in het
algemeen lager dan de raad van commissarissen. Het belang van de eigen activiteiten van
de raad wordt in die zin overschat. Ten derde, de bijdrage aan de adviesrol door individuele
commissarissen wordt als relatief laag gepercipieerd. Ten slotte, monitoring wordt als
belangrijker gepercipiëerd dan advies, vooral door de commissarissen. De perceptie van de
voorzitter is meer homogeen. De voorzitter van het bestuur percipiëert het advies door de
voorzitter van de raad als minder relevant dan de leden van de Raad.

31

32
2.4 verBanden tussen input, proces en
output
Nadat we in het voorgaande de belangrijkste bevindingen betreffende de afzonderlijke
factoren van input, proces en output hebben beschreven en van een interpretatie
voorzien, is het vervolgens interessant om mogelijke verbanden tussen de factoren te
analyseren (zie bijlage I voor het onderliggende conceptuele model). Alvorens hiertoe
over te gaan, is het van belang te benadrukken voorzichtig te zijn met leggen van causale
verbanden. Zoals al gesteld, de complexiteit van de interdependenties tussen de verschil-
lende input, proces en outputkenmerken is vele malen groter dan in onze betrekkelijk
simpele analyse wordt verondersteld. Toch is het inzichtelijk om te onderzoeken welke van
de verschillende input en proceskenmerken meer of minder sterk gerelateerd zijn aan de
variabelen die de taakuitoefening van de raad van commissarissen (de output) beschrijven.
Een indicatieve weergave van mogelijke verbanden kan worden weergegeven met behulp
van correlaties tussen de onderdelen die we hiervoor hebben beschreven. Een correlatie-
(coëfficiënt) is een simpele getalsmatige weergave van een direct verband tussen twee
onderdelen. De waarde van een correlatie kan variëren tussen -1 (perfect negatief verband)
en +1 (perfect positief verband), een waarde van 0 geeft aan dat er geen verband is.
De correlatietabel (tabel 1) geeft dus een indicatie van dergelijke verbanden. Deze cor re-
latie tabel bevat de zogenaamde bivariate Pearson correlatiecoëfficiënten (zie bijlage II
voor een nadere toelichting). Tevens bevat deze tabel informatie omtrent de statistische
significantie van de correlatie. Met significantie geven we de mogelijkheid aan dat een
verband al dan niet bij toeval wordt gevonden. Men spreekt van een significant verband
als dit verband niet toevallig is gevonden. Een significantie van niveau 0.01 geeft een
relatief hoge significantie aan, een significantie van niveau 0.05 kan als regulier significant
worden geïnterpreteerd en een significantie van niveau 0.10 kan als marginaal significant
worden aangeduid. Des te lager het niveau van de significantie des te groter de betrouw-
baarheid van de conclusie dat het verband tussen de twee gecorreleerde variabelen ook
daadwerkelijk bestaat en niet bij toeval is gevonden. Elke kolom in tabel 1 bevat een
outputkenmerk, respectievelijk, monitoring, advies, kwaliteit van de besluitvorming en
algehele effectiviteit. De rijen van de tabel bevatten steeds één input- of proceskenmerk.
De waarde in iedere cel geeft het directe verband (de correlatie) aan tussen het input of
proceskenmerk in de rij en het outputkenmerk in de kolom. Hoe hoger het getal, des te
sterker het verband. De sterretjes in de cellen geven aan in welke mate het gevonden
verband significant is, d.i. de celwaarde verschilt al dan niet significant van nul. Ten aanzien
van de procesonderdelen geeft de letter ‘C’ aan dat het de perceptie van commissarissen
betreft en de letter ‘B’ dat het de perceptie van de bestuursvoorzitter betreft.

33
op basis van tabel 1 kunnen de volgende conclusies worden getrokken:
a)
De algemene vaktechnische expertise is positief gerelateerd aan alle factoren die
de taakuitoefening van de raad van commissarissen beschrijven.
b)
De (sector)specifieke expertise is niet significant van belang voor de kwaliteit van
de monitoring en adviesrol.
c)
Er bestaat een positief verband tussen de aandacht voor maatschappelijke en
sociale belangen van commissarissen en de algehele invloed van de raad. Dit
verband zien we niet terug indien het meer specifiek de monitoring en adviestaken
betreft.
e)
De verbondenheid (identificatie) van de commissarissen met respectievelijk de
organisatie en de professie laat een minder duidelijk beeld zien. Er is een duidelijk
positief verband met de kwaliteit van de besluitvorming maar het verband met de
belangrijke rollen is niet eenduidig.
f)
oor wat betreft de doeloriëntatie valt op dat een oriëntatie op presteren meer
effectief lijkt ten aanzien van de taakuitoefening, dan een leer- en ontwikkelings-
oriëntatie. Een oriëntatie op presteren is positief gerelateerd aan de toezichtrol.
Bezien we in meer detail de effecten van de procesfactoren dan vallende volgende
verbanden op:
a)
Het transactioneel en transformationeel leiderschap hebben zowel in de opvatting
van de bestuurder (B), als van de commissarissen (C), een aanzienlijk en significant
verband met de roluitoefening van de raad van commissarissen.
b)
De factoren die het onderlinge vertrouwen en de kwaliteit van de sociale relaties
proberen te duiden hebben een sterk positief verband met de toezicht- en
adviesrollen.
c)
Professionele spanningen binnen de raad van commissarissen hebben een positief
effect op de toezichthoudende taak van de raad
d)
Relationele spanningen hebben een negatieve invloed op de toezichthoudende
taak van de raad.
Samenvattend, professionele verschillen van inzicht hebben niet noodzakelijkerwijs een
negatieve invloed op het functioneren van de raad van commissarissen. Belangrijk is
daarbij dat deze professionele verschillen van inzicht niet overslaan naar de relationele
sfeer. Duidelijk blijkt uit tabel 1 dat de invloed van de meer zachte en minder grijpbare
proceskenmerken op de wijze waarop de raad van commissarissen functioneert en de
effectiviteit van de raad niet licht kan worden onderschat. Bovendien lijkt het directe
belang van de inputkenmerken minder sterk te zijn dan het belang van de proces-
kenmerken. De wijze waarop de taken worden uitgeoefend lijkt te domineren boven
de aspecten die de samenstelling van de raad betreffen.

34
Tabel 1: Correlaties tussen relevant input, proces en outputfactoren
Advies perceptie bestuur
Monitoring
Advies
Kwaliteit
besluit-
vorming RvC
Effectiviteit
RvC
Algemene expertise
0,28***
0,24***
0,23***
0,17**
Specifieke expertise
-0,01
-0,03
0,16**
0,10
Zakelijke belangen
-0,04
0,01
0,05
0,11
Sociale belangen
0,05
0,02
0,18**
0,23***
Maatschappelijke belangen
0,05
0,04
0,19**
0,22***
Verbondenheid met de organisatie
0,13*
0,00
0,25***
0,11
Verbondenheid met commissarissen
0,07
0,16**
0,22***
0,24***
Prestatie promotie oriëntatie
0,21***
0,14*
0,13*
0,03
Prestatie preventie oriëntatie
0,13*
0,20**
0,05
-0,09
Leer promotie oriëntatie
-0,05
-0,01
0,18**
0,21***
Leer preventie oriëntatie
-0,08
0,07
0,16**
-0,01
Verschil van opvattingen [C]
0,12*
0,27***
0,00
0,07
Relationele spanningen [C]
-0,13*
-0,07
-0,10
-0,05
Verschil van opvattingen [B en C]
0,00
-0,06
-0,22***
-0,13
Relationele spanningen [B en C]
0,05
0,02
-0,20**
-0,12
Cognitief vertrouwen [C]
0,43***
0,36***
0,01
0,01
Affectief vertrouwen [C]
0,47***
0,39***
0,20
0,16**
Cognitief vertrouwen [B en C]
0,13*
0,18**
0,06
-0,02
Affectief vertrouwen [B en C]
0,11
0,11
0,09
0,00
Kwaliteit sociale relatie [C]
0,30***
0,37***
0,17**
0,03
Kwaliteit sociale relatie [B en C]
0,17**
0,25***
0,05
-0,04
Transformationeel leiderschap [C]
0,584***
0,634***
0,209***
0,070
Transactioneel leiderschap [C]
0,525***
0,481***
0,201***
0,155**
Transformationeel leiderschap [B]
0,192**
0,288***
0,045
-0,025
Transactioneel leiderschap [B]
0,233***
0,237***
0,024
-0,055
***
Correlatie is significant op 0.01-niveau (2-zijdig)
**
Correlatie is significant op 0.05-niveau (2-zijdig)
*
Correlatie is significant op 0.10-niveau (2-zijdig)

35
BijlaGen
BijlaGe i: theoretische achtergrond2
De rollen van de raad en de effectiviteit ervan hangen ten principale samen met de manier
waarop de leden van raad met elkaar en met het management omgaan (Westphal, 1999).
Het onderzoek naar deze ‘omgangsvormen’ richt zich op de activiteiten en besluitvor-
mingsprocessen in de Raad (Zahra en Pearce, 1989; Pettigrew, 1992), evenals de relatie
tussen kenmerken van de Raad en genoemde factoren. Voorbeelden en overzichten van
dergelijk meer beschrijvend internationaal wetenschappelijk onderzoek, op basis van
participerende observatie (in ‘boardrooms’), diepte-interviews met commissarissen en
schriftelijke documenten (zoals notulen), zijn onder andere vinden in Pettigrew en McNulty
(1995) en Van Ees, Gabrielsson en Huse (2009). Ook is er meer conceptueel onderzoek op
dit gebied. Zo proberen Forbes en Milliken (1999) de besluitvormingsprocessen in de
Raad te bestuderen met behulp van relaties tussen concepten die de normering van
inzet (‘effort norms’), de aanwezigheid en het gebruik van kennis, de aard van conflicten
(cognitief dan wel affectief) en de cohesie tussen de leden van de Raad beschrijven.
In deze wetenschappelijke literatuur worden raden van commissarissen beschouwd
als teams (Forbes and Milliken, 1999). Wel zijn het bijzondere teams vanwege de lage
frequentie van bijeenkomsten en het doorgaans hoge opleidingsniveau en expertise
van de teamleden. Een raad van commissarissen bestaat immers veelal uit individuen
met een aantal die zich voorheen al hebben bewezen. Dat laat onverlet dat raden van
commissarissen in grote mate onderhevig kunnen zijn aan dezelfde sociale en situationele
krachten als andere kennisgeoriënteerde teams . Ook voor een team van commissarissen
is het van belang dat er binding bestaat tussen de commissarissen. Daarnaast dient het
bestuur zich vrij te voelen om de raad van commissarissen in vertrouwen te nemen en om
advies te vragen. Het teamfunctioneren strekt dus ook uit richting (de voorzitter van) het
bestuur, waarbij overigens geldt dat dit een kritische houding van de raad niet in de weg
mag staan (groupthink). Bij dit alles gaat het er ten aanzien van het effectief functioneren
juist om hoe de raad van commissarissen omgaat met de afweging tussen objectiviteit en
afstand, enerzijds en de noodzaak van vertrouwen en open communicatie, anderzijds.
Raden van commissarissen zijn in dit opzicht niet anders dan andere zelfsturende teams.
2 De theoretische overwegingen bij dit onderzoek zijn geïnspireerd op D. B. Veltrop en J. van Manen, Zelfevaluaties
van raden van commissarissen – motieven om wel of geen feedback te zoeken, Goed bestuur, maart 2010.

36
Vanuit onderzoek is bekend dat vertrouwen, open communicatie, constructieve samen-
werking van grote invloed is op de effectiviteit van zelfsturende teams . Er zijn dienten-
gevolge vele procesmatige onderwerpen die bij het onderzoek naar het effectief functio-
neren van de raad de revue kunnen passeren. Hierbij kan gedacht worden aan factoren als
de kritische houding van de raad richting het bestuur en de commissarissen onderling,
de balans tussen afstand en betrokkenheid van de raad van commissarissen, ook tot uiting
komend in de belangen die de commissaris denkt te vertegenwoordigen, een pro-actieve
opstelling van de raad, bijvoorbeeld in de afweging tussen advies en toezicht, de samen-
stelling van de raad op het vlak van diversiteit en expertise en de kennis van de organisatie
en de industrie, de algehele effectiviteit van de voorzitter en leden van de raad daar waar
het gaat om invloed op de bestuursvoorzitter en de leiderschapstijl van de leden van de
raad van commissarissen.
In het huidige onderzoek wordt een aantal van deze variabelen nader geanalyseerd.
In het bijzonder zal aandacht worden besteed aan de figuur 1 genoemde kenmerken
van het functioneren van de raad van commissarissen. Daarbij maken we gebruik van het
in figuur 1 weergegeven conceptuele kader en maken we onderscheid tussen de input-
kenmerken van de commissarissen, de proceskenmerken, die het handelen van de raad
betreffen en de zgn. outputkenmerken, die beschrijven hoe commissarissen de taak-
uitoefening in de organisatie percipiëren. We zullen in het onderzoek ten eerste,
de afzonderlijke kenmerken en de verschillen in perceptie daaromtrent, nader analyseren.
Ten tweede zullen de verbanden tussen de verschillende factoren nader worden onder-
zocht. Het onderzoek heeft een exploratief karakter, dat wil zeggen, het doel is om
kenmerken te duiden, (perceptie)verschillen te interpreteren en verbanden te ontdekken
om zodoende tot een beter beeld te komen van de (relaties) tussen genoemde soft control
variabelen en de effectiviteit van het functioneren van de raad.
Expertise
Afweging
belangen
Verbondenheid
Doeloriëntatie
Algehele
effectiviteit
Monitoring
Advies
Leiderschap
Kwaliteit
relaties
Vertrouwen
Conflict
INPUT
PROCES
OUTPUT
Figuur 1: Conceptueel model

37
Zoals in figuur 1 is aangegeven zullen we de besluitvorming in de raad van commissarissen
nader onderzoeken. We zullen daartoe allereerst de gebruikte factoren nader omschrijven.
Uit figuur 1 blijkt verder dat we ten aanzien van de relaties tussen de verschillende
factoren, zowel direct als indirecte verbanden onderscheiden. Bijvoorbeeld, de individuele
kenmerken van commissarissen hebben zowel indirect, via procesfactoren, als direct via
outputfactoren invloed op de taakuitoefening (output). Daarnaast zullen binnen iedere
categorie (input, proces, output) de verschillende factoren ook met elkaar verband
houden. Dergelijke verbanden zijn niet in de figuur weergegeven om de complexiteit
niet al te zeer te vergroten. In die zin betreft figuur 1 dus met recht een abstractie van de
werkelijkheid.
input
expertise:
Onder expertise worden verschillende vormen van relevante deskundigheid begrepen.
Algehele expertise refereert meer aan financiële, juridische, organisatorische en strate-
gische deskundigheid. Specifieke expertise omvat sector-specifieke expertisegebieden,
zoals volkshuisvestelijke kennis en kennis van het lokale speelveld.
afweging belangen:
Commissarissen worden geacht de belangen van de organisatie in het algemeen te behar-
tigen. Organisaties kunnen echter worden gezien als een knooppunt van relaties tussen
diverse belanghebbenden, die geheel verschillende belangen kunnen hebben. Voor
woningcorporaties kunnen we hierbij bijvoorbeeld denken aan vermogensverschaffers
(banken), (aspirant) huurders, diverse overheden en projectontwikkelaars. Voor de besluit-
vorming is de raad kan het van belang zijn te weten met welke groepen de commissarissen
zich het meest identificeren.
verbondenheid:
Vanuit de sociale identiteitstheorie en sociale categorisatie theorieën classificeren indivi-
duen zichzelf in categorieën, zoals leeftijd, geslacht, en het lidmaatschap van groepen.
Deze classificatie stelt individuen in staat om de sociale omgeving te structureren en
zichzelf en anderen te plaatsen. Mensen identificeren zich met groepen, waarbij het gaat
om de vraag in hoeverre mensen zich verbonden voelen met deze groepen.
Wij richten ons op twee vormen van verbondenheid, namelijk die met de organisatie, d.i.
de woning corporatie en die met de beroepsgroep van commissarissen. De verbondenheid
van een commissaris of bestuurder met de organisatie kan enerzijds worden omschreven
als de waargenomen verbondenheid met de organisatie en anderzijds als de mate waarin

38
het succes van de organisatie ook daadwerkelijk als het eigen (persoonlijke) succes wordt
beschouwd .
doeloriëntatie:
Doeloriëntatie heeft betrekking op de manier waarop mensen doelen proberen te
verwezenlijken. Hierbij kan onderscheid worden gemaakt tussen leerorientatie en pres-
tatieorientatie. Individuen met een prestatieorientatie richten zich op de toereikendheid
van prestaties in vergelijking met anderen. De nadruk ligt hierbij op de feitelijke actuele
prestaties, er is geen ruimte voor verdere ontwikkeling. Individuen met een leerorientatie
gaan ervan uit dat er ruimte voor ontwikkeling is, in het bijzonder in veeleisende en
complexe situaties.
proces
kwaliteit relaties en besluitvorming:
Sociale relaties kunnen globaal worden ingedeeld in relaties met een hoge en lage
kwaliteit. In geval van een lage kwaliteit is de relatie gebaseerd op overeengekomen
gespecificeerde transacties (‘explicit obligation’). In geval van hoge kwaliteit is de relatie
gebaseerd op wederzijdse waardering, vertrouwen en respect. Als men bij een hoge
kwaliteit relatie acties onderneemt ten gunste van iemand anders ontstaat er een
‘implicit obligation’ . Ook de kwaliteit van de besluitvorming wordt bepaald door de
relaties tussen individuen in een team. De kwaliteit van besluitvorming is mede een gevolg
van de inhoudelijke diversiteit binnen een team en de potentie van het team om deze
inhoudelijke verschillen te combineren. Het betreft een synthese van divergente ideeën.
Hetgeen voortkomt uit het tegen elkaar afzetten van verschillende ideeën en de integratie
van deze ideeën .
vertrouwen:
Interpersoonlijk vertrouwen stelt mensen in staat om te gaan met onzekerheden.
Vertrouwen kan ook wel worden omschreven als de perceptie dat anderen geen misbruik
zullen maken van de situatie. In geval van vertrouwen gaat men er van uit dat hetgeen
men verwacht ook zal gebeuren en niet hetgeen men wil vermijden. We onderscheiden
twee soorten van vertrouwen, cognitief en affectief vertrouwen. Cognitief vertrouwen is
gebaseerd op rationele redenen ten aanzien van bijvoorbeeld de vaardigheden en kennis
(expertise) van de persoon die men vertrouwt. Affectief vertrouwen is meer emotioneel,
het betreft dan meer de daadwerkelijke interesse van de persoon die men vertrouwt in
gevoelsmatige zin .

39
verschil van opvattingen:
Er zijn twee soorten verschillen van opvatting. Taakgerelateerde verschillen van opvatting
en sociaal-emotionele verschillen van opvatting. Taakgerelateerde verschillen van
opvatting hebben betrekking op de inhoud van de taak die dient te worden uitgevoerd,
dit betreft verschillen van ideeën en taakgerelateerde opvattingen. Relationele verschillen
hebben betrekking op irritatie, frictie, en emotionele spanning tussen individuen . In de
literatuur, bv. Forbes en Milliken (1999) wordt aangevoerd dat taakgerichte verschillen van
opvatting, het debat stimuleren en dientengevolge de kwaliteit van de taakuitvoering
verbeteren. Bij relationele verschillen is dat juist niet het geval.
leiderschap:
Transformationeel leiderschap zorgt ervoor dat men de persoonlijke korte-termijn doelen
overstijgt ten gunste van meer generieke lange-termijn doelen. Transformationeel leider-
schap zorgt ervoor dat volgers zich identificeren met de doelen van de leider en zich
boven verwachting zullen inzetten. Transformationeel leiderschap bestaat onder andere
uit inspirerend vermogen, het aanzetten tot hoge prestaties, het vermogen te binden, het
dwingen tot nieuwe inzichten, en voorbeeldgedrag. Transactioneel leiderschap richt zich
meer op de uitwisseling van resources, de leider specificeert wat hij of zij verwacht en
maakt duidelijk wat daar als beloning of sanctie bij behoort . Het vermogen tot leiderschap
lijkt van groot belang voor het effectief functioneren van een raad van commissarissen.
Vooral als klankbord voor het bestuur is het zeer belangrijk dat een raad van commissa-
rissen een goed gearticuleerde visie heeft en deze kan overdragen. Het bestuur heeft een
eenzame positie en naast de raad van commissarissen zijn er weinig organen waar een
bestuur op een open manier mee kan klankborden.
output
algehele effectiviteit:
In geval van algehele effectiviteit proberen we de invloed van de raad van commissarissen
op de taakuitoefening van de bestuurder(s) te meten. Het gaat daarbij niet zozeer om de
aard van de invloed maar meer om de vraag in hoeverre bestuurders zich in hun besluiten
en activiteiten laten leiden, coachen, inspireren door, dan wel rekening houden met, de
opvattingen die de raad van commissarissen daaromtrent heeft en communiceert. Het
hebben van invloed in het algemeen kan worden beschouwd als een belangrijke voor-
waarde voor het effectief uitoefenen van meer specifieke activiteiten op het gebied van
monitoring en advies.

40
monitoring:
De klassieke taak van de raad van commissarissen betreft het uitoefenen van toezicht.
Toezichtstaken zijn vaak welomschreven en betreffen activiteiten op het gebied van
werving, selectie, benoeming en ontslaan van bestuurders, de beloning van bestuurders,
soms de directe supervisie van activiteiten en de interne control van bestuurlijke activi-
teiten. Kenmerkend voor de monitoring activiteiten is dat ze een ex post karakter hebben.
Het gaan vooral om de verantwoording van het handelen nadat het heeft plaatsgevonden.
Onafhankelijkheid en objectiviteit van commissarissen zijn sleutelbegrippen bij de vorm-
geving en kwaliteit van de monitoringactiviteiten.
advies:
Het advies betreft de bijdrage van de commissaris aan de besluitvorming en vormgeving
van strategische activiteiten. In tegenstelling tot monitoring, gaat het hierbij om activi-
teiten ex ante, de raad is actief in raad en daad en soms ook door gebruikmaking van het
relevante netwerk, betrokken bij de vormgeving van de strategie van de organisatie, i.c. de
woningcorporatie. Betrokkenheid en geïnvolveerdheid zijn belangrijk daar waar het gaat
om de vormgeving en kwaliteit van het advies van de raad van commissarissen.
Nadat we aldus de verschillende elementen van het conceptuele onderzoekskader nader
hebben besproken, zullen we in de volgende paragraaf allereerst de opzet en aanpak van
onderzoek expliciteren. Vervolgens worden de resultaten van het onderzoek geanalyseerd.
We richten ons daarbij eerst op de bevindingen ten aanzien van de geidentificeerde
factoren zelf, vervolgens zullen we de gevonden verbanden tussen de factoren nader
bespreken.

41
BijlaGe ii: aanpak van het onderzoek
steekproef
Ten behoeve van het onderzoek heeft de VTW haar medewerking verleend aan de
constructie van een aselecte steekproef van 30 woningcorporaties, die voor deelname aan
het onderzoek zijn uitgenodigd. Daartoe zijn de voorzitters van raden van commissarissen
van de, in termen van woningeenheden, 100 grootste woningcorporaties benaderd. Deze
100 voorzitters van woningcorporaties hebben een brief van de VTW ontvangen en zijn
vervolgens benaderd door ProBoards met het verzoek deel te nemen aan het onderzoek.
De voorzitter van de raad van commissarissen informeerde vervolgens de overige leden
van de raad van commissarissen en de bestuursvoorzitter over het verzoek deel te nemen
aan het onderzoek. Na het besluit tot deelname hebben alle leden van de raad van
commissarissen en de bestuursvoorzitter via email een persoonlijke inlogcode ontvangen,
die hen in staat stelde om via de website www.boardresearch.nl de bij het onderzoek
behorende vragenlijst in het vullen. In totaal 30 voorzitters van raden van commissarissen
hebben deelgenomen aan het onderzoek, van deze 30 woningcorporaties heeft 85% van
de commissarissen en bestuursvoorzitters eveneens deelgenomen aan het onderzoek.
Het totale aantal, dat de volledige vragenlijst via internet hebben ingevuld bedraagt 190.
methode
In het huidige onderzoek staan twee onderzoeksvragen centraal. Ten eerste, wat zijn de
rollen van de raad van commissarissen, zoals toezicht, netwerk en advies, en hoe worden
deze rollen gepercipiëerd door individuele commissarissen. Ten tweede, hoe effectief zijn
commissarissen in de vervulling van deze rollen? In overeenstemming met de wetenschap-
pelijke literatuur wordt de invloed van commissarissen in de raad afhankelijk gesteld van
de persoons- en relatiekenmerken binnen de raad, maar ook tussen de raad en het bestuur.
Deze relatie en persoonskenmerken hebben zowel een statische (de aanwezigheid van
kwaliteiten) als een procesmatige dimensie, hoe wordt geopereerd (groepsdynamiek). In
dit onderzoek zijn we primair geïnteresseerd in de dynamiek van een raad van commis-
sarissen en de gevolgen voor de effectiviteit van de rolvervulling. Omdat de raad van
commissarissen geen homogene eenheid is, is het van belang te onderzoeken wie invloed
heeft op wie (en hoe), zowel binnen de raad als tussen de raad en het bestuur. Hoe komen
besluiten tot stand? Wat zijn de bepalende moeilijk meetbare factoren?
Voor het onderzoek naar deze factoren is gebruik gemaakt van stellingen die door eerder
wetenschappelijk, voornamelijk sociaal psychologisch, onderzoek zijn gevalideerd, dat wil
zeggen, die eerder gebruikt zijn voor het meten van de genoemde begrippen.

42
Om een goed beeld te krijgen van de dynamiek van de besluitvorming binnen de raad is
in dit onderzoek gekozen voor een 360-graden instrument, waarbij alle commissarissen
en alle bestuursleden door middel van het voorleggen van stellingen over elkaar werden
bevraagd. De antwoorden van de commissarissen en bestuurders zijn verzameld en
geanonimiseerd verwerkt. De geanonimiseerde antwoorden op de stellingen zijn in dit
rapport opgenomen in bijlage I. Om het verschil tussen de voorzitter en de andere
commissarissen aan te kunnen tonen werden dezelfde stellingen gehanteerd voor de
voorzitter als voor de overige commissarissen. Hierdoor is het mogelijk in aantal gevallen
uitspraken doen over de bijzondere relatie tussen de voorzitter van raad van commissa-
rissen en de bestuursvoorzitter en is het mogelijk de zelfperceptie (de eigen opvatting)
van het functioneren af te zetten tegen het anonieme gemiddelde beeld van de andere
commissarissen en bestuurders. In dit onderzoek aandacht zal aandacht worden besteed
aan de zelfperceptie, de perceptie van de voorzitter van de raad, de percepties van de
commissarissen en de perceptie van de bestuursvoorzitters van de woningcorporaties ten
aanzien van de factoren die zijn onderzocht.
Om een indicatie van de statistische significantie te geven is bij de vergelijking van deze
percepties gebruik gemaakt van een 95% betrouwbaarheidsinterval rondom de gemid-
delden van deze percepties. Dat wil zeggen, met een betrouwbaarheid van 95% kan
worden geconcludeerd, dat als een waarde buiten dit betrouwbaarheidsinterval valt, er
sprake is van een statistisch significant verschil3. Ten behoeve van een nadere analyse van
de stellingen die betrekking hebben op expertisegebieden en afweging van stakeholder-
belangen, is een exploratieve factoranalyse uitgevoerd (principal axis factoring), waarbij is
onderzocht welk deel van de variantie in de antwoorden van de verschillende stellingen
gemeenschappelijk is. Elke stelling heeft een gemeenschappelijk en een unieke variantie.
Indien de gemeenschappelijke variantie van twee of meerdere stellingen van een
bepaalde component een minimaal niveau heeft, dan behoren deze stellingen statistisch
gezien tot dezelfde component. Tevens is gebruik gemaakt van een zogenaamde factor-
rotatie om de interpretatie van de factoren te vergemakkelijken. Een ongeroteerde factor-
oplossing extraheert factoren in volgorde van hoogte van verklaarde variantie. De eerste
factor verklaart de meeste variantie; uit de resterende variantie wordt de tweede factor
onttrokken, etc. Bij rotatie van de factoren wordt de variantie als het ware herverdeeld over
de onttrokken factoren. Daarbij is gebruik gemaakt van een orthogonale rotatie, waarbij de
3 Een betrouwbaarheidsinterval stelt ons in staat dit in een grafische weergave op te nemen. De achterliggende
gedachtengang ligt in lijn met die van een t-toets, waarbij men kijkt naar het verschil tussen twee waarden en of dit
verschil significant verschilt van 0, uitgaande van een normale verdeling en een alpha van 5% (dit staat gelijk aan een
95% betrouwbaarheidsinterval).

43
factoren in een hoek van negentig graden worden geroteerd. Een hoek van negentig
graden impliceert dat er geen samenhang tussen de factoren is. De gebruikte methode is
de Varimax rotatie, deze rotatietechniek geeft doorgaans de meest stabiele oplossing en
wordt dan ook het meest gehanteerd.
Op deze wijze zijn de expertisegebieden teruggebracht tot een tweetal groeperingen van
expertise, te weten algemene expertise (financieel, juridisch, organisatorisch en strate-
gisch) en specifieke expertise (volkshuisvestelijk, lokale speelveld, kennis van huurders en
welzijn). De afweging van stakeholderbelangen zijn teruggebracht tot een drietal groepe-
ringen van stakeholderbelangen, namelijk zakelijke stakeholderbelangen (financiële instel-
lingen, aannemers, andere woningcorporaties), sociale stakeholderbelangen (huurders en
werknemers) en maatschappelijke stakeholderbelangen (gemeentes, provincies en maat-
schappelijke organisaties).

44
BijlaGe iii: stellingen opgenomen in het onderzoek
en geanonimiseerde antwoorden
Expertisegebieden:
Bestuuurs-
voorzitter
Voorzitter RvC
Lid RvC
Totaal
#
Gem.
#
Gem.
#
Gem.
#
Gem.
Financieel-economische kennis
33
5,18
27
5,63
130
4,84
190
5,01
Juridische kennis
33
4,42
27
4,93
130
4,30
190
4,41
Bedrijfs- en organisatiekundige kennis
33
5,52
27
5,78
130
5,35
190
5,44
Volkshuisvestelijke kennis
33
6,06
27
5,33
130
4,98
190
5,22
Kennis op het gebied van zorg-
en welzijn
33
5,09
27
5,11
130
4,79
190
4,89
Kennis op het gebied van veiligheid
en leefbaarheid
33
5,18
27
4,59
130
4,75
190
4,81
Kennis over huurders en/of bewoners
33
5,45
27
4,93
130
4,93
190
5,02
Kennis van het lokale en/of regionale
speelveld van de corporatie
33
6,27
27
5,70
130
5,13
190
5,41
Strategische besluitvorming
33
6,24
27
6,04
130
5,69
190
5,84
Interne controle en administratieve
organisatie
33
4,73
27
5,30
130
4,76
190
4,83
Afweging stakeholderbelangen:
Bestuuurs-
voorzitter
Voorzitter RvC
Lid RvC
Totaal
#
Gem.
#
Gem.
#
Gem.
#
Gem.
Huurders / bewoners
33
6,33
27
6,19
130
5,88
190
6,01
Aspirant huurders / aspirant bewoners
33
5,55
27
5,22
130
5,20
190
5,26
Banken / verzekeraars
33
3,91
27
3,37
130
3,61
190
3,63
Gemeente
33
6,06
27
5,63
130
5,05
190
5,31
Provincie
33
4,55
27
4,33
130
4,01
190
4,15
Ministerie van VROM
33
5,18
27
5,11
130
4,78
190
4,90
Maatschappelijke organisaties
(zorg, welzijn, cultuur, sport,
onderwijs, sociale zekerheid)
33
5,70
27
5,22
130
5,08
190
5,21
Werknemers
33
5,94
27
5,85
130
5,48
190
5,62
Aannemers
33
3,82
27
3,70
130
3,25
190
3,42
Vastgoedbedrijven
33
3,33
27
3,37
130
3,09
190
3,17
Andere woningcorporaties
33
4,67
27
4,81
130
4,10
190
4,30

45
Verbondenheid met de organisatie:
Bestuuurs-
voorzitter
Voorzitter RvC
Lid RvC
Totaal
#
Gem.
#
Gem.
#
Gem.
#
Gem.
Wanneer iemand deze organisatie
bekritiseert ervaar ik dat als een
persoonlijke belediging
33
4,21
27
4,22
130
3,96
190
4,04
Wanneer ik over deze organisatie praat
zeg ik doorgaans 'we' in plaats van 'ze'
33
6,61
27
5,78
130
5,57
190
5,78
Wanneer deze organisatie succes heeft
ervaar ik dit ook als een succes
33
6,36
27
6,11
130
5,76
190
5,92
Wanneer iemand deze organisatie
complimenteert, ervaar ik dat als
een persoonlijk compliment
33
5,09
27
5,33
130
4,79
190
4,92
Verbondenheid met
commissarissen:
Bestuuurs-
voorzitter
Voorzitter RvC
Lid RvC
Totaal
#
Gem.
#
Gem.
#
Gem.
#
Gem.
Over het algemeen identificeer ik
mij sterk met andere commissarissen
-
-
27
4,59
130
4,43
157
4,46
Commissaris zijn is een belangrijk
onderdeel van wie ik ben
-
-
27
4,70
130
4,10
157
4,20
In het algemeen voel ik mij
sterk verbonden met andere
commissarissen
-
-
27
5,04
130
4,64
157
4,71
Over het algemeen ervaar ik een
sterk gevoel van solidariteit met
commissarissen
-
-
27
4,93
130
4,98
157
4,97
Prestatie promotie oriëntatie:
Bestuuurs-
voorzitter
Voorzitter RvC
Lid RvC
Totaal
#
Gem.
#
Gem.
#
Gem.
#
Gem.
Ik beter presteer dan anderen
33
4,94
27
4,67
130
3,97
190
4,24
Ik een betere beoordeling krijg
dan anderen
33
4,09
27
4,26
130
3,69
190
3,84
Ik een hoger niveau heb dan anderen
33
4,15
27
3,85
130
3,66
190
3,77
Ik in vergelijking met anderen
deskundiger ben
33
4,18
27
4,00
130
3,85
190
3,93
Ik de beste ben
33
3,61
27
3,70
130
3,45
190
3,51

46
Prestatie preventie oriëntatie:
Bestuuurs-
voorzitter
Voorzitter RvC
Lid RvC
Totaal
#
Gem.
#
Gem.
#
Gem.
#
Gem.
Ik geen slechte indruk op anderen
maak
33
5,61
27
5,15
130
4,79
190
4,98
Ik niet afga in het bijzijn van anderen
33
5,03
27
4,63
130
4,36
190
4,52
Ik ten opzichte van anderen niet
ondeskundig lijk
33
5,09
27
4,78
130
4,45
190
4,61
Anderen niet denken dat ik
slecht in mijn werk ben
33
4,70
27
4,78
130
4,52
190
4,58
Anderen niet denken dat ik
een lager niveau heb dan hen
33
4,39
27
4,26
130
4,08
190
4,16
Leer promotie oriëntatie
Bestuuurs-
voorzitter
Voorzitter RvC
Lid RvC
Totaal
#
Gem.
#
Gem.
#
Gem.
#
Gem.
Ik zo veel mogelijk kan leren
33
5,76
27
5,37
130
5,57
190
5,57
Ik deskundigheid op kan bouwen
33
5,73
27
5,52
130
5,77
190
5,73
Ik mijzelf kan ontwikkelen
33
6,12
27
5,52
130
5,77
190
5,79
Ik bij mezelf vooruitgang ervaar
33
5,97
27
5,48
130
5,63
190
5,67
Ik iets doe waar ik veel van kan leren
33
5,55
27
5,41
130
5,55
190
5,53
Leer preventie oriëntatie
Bestuuurs-
voorzitter
Voorzitter RvC
Lid RvC
Totaal
#
Gem.
#
Gem.
#
Gem.
#
Gem.
Ik werkzaamheden doe waarbij
de kans op fouten klein is
33
2,94
27
2,56
130
2,96
190
2,90
Ik werkzaamheden doe die ik
helemaal beheers
33
3,21
27
3,59
130
3,48
190
3,45
Ik werkzaamheden voor me heb
die ik zeker aankan
33
3,30
27
3,74
130
3,78
190
3,69
Ik werkzaamheden heb te doen
die ik gemakkelijk aankan
33
2,67
27
2,78
130
2,94
190
2,87
Ik geen fouten maak
33
3,27
27
3,96
130
3,42
190
3,47

47
Leiderschap zelfperceptie
Bestuuurs-
voorzitter
Voorzitter RvC
Lid RvC
Totaal
#
Gem.
#
Gem.
#
Gem.
#
Gem.
Ik inspireer anderen met
mijn plannen voor de toekomst
33
6,30
27
5,59
134
5,15
194
5,41
Ik ontwikkel teamgeest en
teamgevoel bij anderen
33
6,15
27
5,96
134
5,46
194
5,65
Ik respecteer de persoonlijke
opvattingen van anderen
33
6,30
27
6,56
134
6,24
194
6,29
Ik dring aan op enkel en alleen
de beste prestaties
33
5,52
27
5,63
134
5,22
194
5,33
Ik ben een goed rolmodel
33
5,70
27
5,63
134
5,12
194
5,29
Ik heb ideeën die anderen hebben
bewogen een aantal van hun
opvattingen te heroverwegen,
die zij daarvoor nooit in twijfel
hadden getrokken
33
5,79
27
5,11
134
5,08
194
5,21
Ik prijs anderen wanneer zij
goed presteren
33
6,15
27
6,15
136
5,83
196
5,93
Ik laat het anderen weten als zij
niet goed presteren
33
6,09
27
5,93
136
5,44
196
5,62
Leiderschap perceptie
commissarissen
Bestuuurs-
voorzitter
Voorzitter RvC
Lid RvC
Totaal
#
Gem.
#
Gem.
#
Gem.
#
Gem.
"Deze persoon" inspireert me met
zijn/haar plannen voor de toekomst
34
5,89
31
5,50
154
5,03
219
5,23
"Deze persoon" ontwikkelt teamgeest
en teamgevoel
34
5,50
31
5,68
155
5,20
220
5,32
"Deze persoon" respecteert mijn
persoonlijke opvattingen
34
5,92
31
5,97
155
5,94
220
5,94
"Deze persoon" dringt aan op enkel
en alleen de beste prestaties
34
5,34
31
5,30
155
5,22
220
5,25
"Deze persoon" is een goed rolmodel
34
5,66
31
5,64
155
5,29
220
5,40
"Deze persoon" heeft ideeën die mij
hebben bewogen een aantal van mijn
eigen opvattingen te heroverwegen,
die ik daarvoor nooit in twijfel had
getrokken
34
5,20
31
4,84
155
4,72
220
4,81
"Deze persoon" prijst mij
wanneer ik goed presteer
34
5,07
31
5,32
155
5,00
220
5,06
"Deze persoon" laat het me weten
als ik niet goed presteer
34
4,63
31
5,05
155
4,63
220
4,69

48
Leiderschap perceptie bestuur
Bestuuurs-
voorzitter
Voorzitter RvC
Lid RvC
Totaal
#
Gem.
#
Gem.
#
Gem.
#
Gem.
"Deze persoon" inspireert me met
zijn/haar plannen voor de toekomst
30
5,07
151
4,79
187
4,87
"Deze persoon" ontwikkelt teamgeest
en teamgevoel
30
5,43
151
5,11
187
5,21
"Deze persoon" respecteert mijn
persoonlijke opvattingen
30
6,20
151
6,07
187
6,10
"Deze persoon" dringt aan op enkel
en alleen de beste prestaties
30
5,22
151
5,21
187
5,22
"Deze persoon" is een goed rolmodel
30
5,43
151
5,19
187
5,24
"Deze persoon" heeft ideeën die mij
hebben bewogen een aantal van mijn
eigen opvattingen te heroverwegen,
die ik daarvoor nooit in twijfel had
getrokken
30
5,22
151
4,85
187
4,96
"Deze persoon" prijst mij wanneer
ik goed presteer
30
5,57
151
5,55
187
5,57
"Deze persoon" laat het me weten
als ik niet goed presteer
30
5,93
151
5,41
187
5,54
Kwaliteit sociale relaties perceptie
commissarissen
Bestuuurs-
voorzitter
Voorzitter RvC
Lid RvC
Totaal
#
Gem.
#
Gem.
#
Gem.
#
Gem.
Wanneer ik mij extra inspan,
zal "deze persoon" dat met extra
inspanning beantwoorden
34
4,96
31
4,87
154
4,72
219
4,78
Ik hoef geen exacte voorwaarden
te specificeren om te weten dat
"deze persoon" mij ook zal helpen
34
5,58
31
5,66
154
5,52
219
5,55
Mijn inzet wordt door "deze persoon"
beantwoord met inzet
34
5,28
31
5,21
154
5,09
219
5,14
Kwaliteit sociale relaties perceptie
bestuur
Bestuuurs-
voorzitter
Voorzitter RvC
Lid RvC
Totaal
#
Gem.
#
Gem.
#
Gem.
#
Gem.
Wanneer ik mij extra inspan,
zal "deze persoon" dat met extra
inspanning beantwoorden
-
-
30
5,08
151
5,18
187
5,21
Ik hoef geen exacte voorwaarden
te specificeren om te weten dat
"deze persoon" mij ook zal helpen
-
-
29
5,98
147
5,97
182
6,00
Mijn inzet wordt door "deze persoon"
beantwoord met inzet
-
-
30
5,35
151
5,32
187
5,36

49
Vertrouwen perceptie
commissarissen
Bestuuurs-
voorzitter
Voorzitter RvC
Lid RvC
Totaal
#
Gem.
#
Gem.
#
Gem.
#
Gem.
Ik zie geen reden om te twijfelen aan
de competentie van "deze persoon"
34
6,16
31
6,15
154
5,92
219
5,99
Ik kan vrijelijk met "deze persoon" van
gedachten wisselen over dilemma’s
die ik zou kunnen hebben in het
uitvoeren van mijn werkzaamheden
34
5,98
31
6,14
154
5,97
219
5,99
Vertrouwen perceptie bestuur
Bestuuurs-
voorzitter
Voorzitter RvC
Lid RvC
Totaal
#
Gem.
#
Gem.
#
Gem.
#
Gem.
Ik zie geen reden om te twijfelen aan
de competentie van "deze persoon"
-
-
30
5,90
151
5,61
187
5,70
Ik kan vrijelijk met "deze persoon" van
gedachten wisselen over dilemma’s
die ik zou kunnen hebben in het
uitvoeren van mijn werkzaamheden
-
-
30
6,32
151
5,89
187
5,99
Spanningen perceptie
commissarissen
Bestuuurs-
voorzitter
Voorzitter RvC
Lid RvC
Totaal
#
Gem.
#
Gem.
#
Gem.
#
Gem.
In hoeverre heeft u professionele
verschillen van inzicht met
"deze persoon"?
34
2,40
31
2,26
155
2,37
220
2,36
In hoeverre heeft u persoonlijke
frictie met "deze persoon"?
34
1,35
31
1,25
154
1,29
219
1,29
Spanningen perceptie bestuur
Bestuuurs-
voorzitter
Voorzitter RvC
Lid RvC
Totaal
#
Gem.
#
Gem.
#
Gem.
#
Gem.
In hoeverre heeft u professionele
verschillen van inzicht met
"deze persoon"?
-
-
30
2,08
151
2,23
187
2,19
In hoeverre heeft u persoonlijke frictie
met "deze persoon"?
-
-
30
1,37
151
1,33
187
1,33

50
Kwaliteit besluitvorming RvC
Bestuuurs-
voorzitter
Voorzitter RvC
Lid RvC
Totaal
#
Gem.
#
Gem.
#
Gem.
#
Gem.
Besluiten van de raad zijn van een
veel hogere kwaliteit dan de
initiële voorstellen van
individuele commissarissen
-
-
27
5,26
130
4,92
157
4,97
Besluiten van de raad zijn over het
algemeen de beste besluiten die voort
kunnen komen vanuit de raad
-
-
27
5,48
130
5,17
157
5,22
Besluiten van de raad zijn doorgaans
een uitbreiding op de kwaliteit
van individuele inbreng van
commissarissen
-
-
27
5,89
130
5,46
157
5,54
Algehele effectiviteit bestuur
Bestuuurs-
voorzitter
Voorzitter RvC
Lid RvC
Totaal
#
Gem.
#
Gem.
#
Gem.
#
Gem.
Het bestuur is succesvol in
het bereiken van haar doelen
33
5,97
27
5,78
129
5,78
189
5,81
Het bestuur is effectief in
het voor elkaar krijgen van zaken
33
5,97
27
5,67
129
5,63
189
5,69
Het bestuur is effectief in
het voldoen aan taakvereisten
33
5,97
27
5,81
129
5,74
189
5,79
Algehele effectiviteit raad van
commissarissen
Bestuuurs-
voorzitter
Voorzitter RvC
Lid RvC
Totaal
#
Gem.
#
Gem.
#
Gem.
#
Gem.
De raad van commissarissen is
succesvol in het bereiken van
haar doelen
33
5,79
27
5,74
130
5,65
190
5,68
De raad van commissarissen is effectief
in het voor elkaar krijgen van zaken
33
5,70
27
5,67
130
5,52
190
5,57
De raad van commissarissen is effectief
in het voldoen aan taakvereisten
33
5,55
27
5,89
130
5,73
190
5,72

51
Monitoring zelfperceptie
Bestuuurs-
voorzitter
Voorzitter RvC
Lid RvC
Totaal
#
Gem.
#
Gem.
#
Gem.
#
Gem.
In welke mate houdt u toezicht op de
strategische besluitvorming van het
bestuur?
-
-
28
6,39
131
5,69
159
5,82
In welke mate bent u betrokken bij het
formeel evalueren van het bestuur?
-
-
28
6,68
131
5,24
159
5,49
Advies zelf perceptie
Bestuuurs-
voorzitter
Voorzitter RvC
Lid RvC
Totaal
#
Gem.
#
Gem.
#
Gem.
#
Gem.
In welke mate bent u een klankbord
voor het bestuur op het gebied van
strategische kwesties?
-
-
28
6,25
131
5,05
159
5,26
In welke mate heeft de
bestuursvoorzitter u de afgelopen
12 maanden om advies of raad
gevraagd over strategische kwesties?
-
-
28
6,00
131
4,39
159
4,67
Monitoring perceptie (andere)
commissarissen
Bestuuurs-
voorzitter
Voorzitter RvC
Lid RvC
Totaal
#
Gem.
#
Gem.
#
Gem.
#
Gem.
In welke mate houdt "deze persoon"
toezicht op de strategische
besluitvorming van het bestuur?
-
-
30
5,74
153
5,30
183
5,37
In welke mate is "deze persoon"
betrokken bij het formeel evalueren
van het bestuur?
-
-
30
6,44
153
5,07
183
5,30
Advies perceptie (andere)
commissarissen
Bestuuurs-
voorzitter
Voorzitter RvC
Lid RvC
Totaal
#
Gem.
#
Gem.
#
Gem.
#
Gem.
In welke mate is "deze persoon" een
klankbord voor het bestuur op het
gebied van strategische kwesties?
-
-
30
5,74
153
4,82
183
4,97
In welke mate heeft u "deze persoon"
de afgelopen 12 maanden om advies
of raad gevraagd over strategische
kwesties?
-
-
30
3,89
153
3,39
183
3,47

52
Monitoring perceptie bestuur
Bestuuurs-
voorzitter
Voorzitter RvC
Lid RvC
Totaal
#
Gem.
#
Gem.
#
Gem.
#
Gem.
In welke mate houdt "deze persoon"
toezicht op de strategische
besluitvorming van het bestuur?
4
6,50
30
5,45
151
5,12
185
5,21
In welke mate is "deze persoon"
betrokken bij het formeel evalueren
van het bestuur?
4
6,00
30
6,40
151
5,25
185
5,45
Advies perceptie bestuur
Bestuuurs-
voorzitter
Voorzitter RvC
Lid RvC
Totaal
#
Gem.
#
Gem.
#
Gem.
#
Gem.
In welke mate is "deze persoon" een
klankbord voor het bestuur op het
gebied van strategische kwesties?
4
6,75
30
5,90
151
4,83
185
5,05
In welke mate heeft u "deze persoon"
de afgelopen 12 maanden om advies
of raad gevraagd over strategische
kwesties?
4
6,00
30
5,02
151
3,93
185
4,15

53
BijlaGe iv: aangehaalde en geraadpleegde literatuur
> Ashford, S. J., Blatt, R., & VandeWalle, D. 2003. Reflections on the looking glass: A review of research on feedback-
seeking behavior in organizations. Journal of Management, 29(6): 773-799.
> Ashford, S. J., & Cummings, L. L. 1983. Feedback as an individual resource: Personal strategies of creating
information. Organizational Behavior and Human Performance, 32(3): 370-398.
> Ashford, S. J., & Tsui, A. S. 1991. Self-Regulation for Managerial Effectiveness - the Role of Active Feedback
Seeking. Academy of Management Journal, 34(2): 251-280.
> Bernerth, J. B., Armenakis, A. A., Feild, H. S., Giles, W. F., & Walker, H. J. 2007. Leader-member social exchange
(LMSX): development and validation of a scale. Journal of Organizational Behavior, 28(8): 979-1003.
> Cascio, W. F. 2004. Board governance: A social systems perspective. Academy of Management Executive, 18(1):
97-100.
> Conger, J. A., Finegold, D., & Lawler, E. E. 1998. Appraising boardroom performance. Harvard Business Review,
76(1): 136-+.
> Colbert, A. E., Kristof-Broiatn, A. L., Bradley, B. H., & Barrick, M. R. 2008. CEO transformational leadership: The role
of goal importance congruence in top management teams. Academy of Management Journal. 51(1): 81-96.
> Druskat, V. U., & Wolff, S. B. 1999. Effects and timing of developmental peer appraisals in self-managing work
groups. Journal of Applied Psychology, 84(1): 58-74.
> Ees, H. van, Gabrielsson, J. & Huse, M. 2009. Toward a behavioral theory of boards and governance. Corporate
Governance: An International Review, 17(3): 307-320,
> Forbes, D.P. & Milliken, F.J. 1999. Cognition and corporate governance: Understanding boards of directors as
strategic decision-making groups. Academy of Management Review. 24, 489-505.
> Gersick, C. J. G., & Hackman, J. R. 1990. Habitual Routines in Task-Performing Groups. Organizational Behavior
and Human Decision Processes, 47(1): 65-97.
> Goleman, D., Boyatzis, R., & McKee, A. 2001. Primal leadership - The hidden driver of great performance.
Harvard Business Review, 79(11): 42-+.
> Janssen, O., Van De Vliert, E., & Veenstra, C. 1999. How Task and Person Conflict Shape the Role of Positive
Interdependence in Management Teams, Journal of Management, Vol. 25: 117-141: Sage Publications, Ltd.
> Janssen, O. & Prins, J. 2007. Goal orientations and the seeking of different types of feedback information.
Journal of Occupational and Organizational Psychology, 80: 235-249.
> Jehn, K. A. 1995. A Multimethod Examination of the Benefits and Detriments of Intragroup Conflict.
Administrative Science Quarterly, 40(2): 256-282
> Katz, R. 1982. The Effects of Group Longevity on Project Communication and Performance. Administrative
Science Quarterly, 27(1): 81-104.
> Kiel, G. C., & Nicholson, G. J. 2005. Evaluating boards and directors. Corporate Governance: An International
Review, 13(5): 613-631.
> Long, T. 2006. This Year’s Model: influences on board and director evaluation. Corporate Governance:
An International Review, 14(6): 547-557.

54
> Mael, F. & Ashforth, B. E. 1992. Alumni and Their Alma Mater: A Partial Test of the Reformulated Model of
Organizational Identification. Journal of Organizational Behavior, 13(2): 103-123
> McAllister, D. J. 1995. Affect- and cognition-based trust as foundations for interpersonal cooperation in
organizations. Academy of Management Journal, 38(1): 24-59.
> Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., & Bommer, W. H. 1996. Transformational leader behaviors and substitutes
for leadership as determinants of employee satisfaction, commitment, trust, and organizational citizenship
behaviors. Journal of Management, 22(2): 259-298.
> Payne, G. T., Benson, G. S., & Finegold, D. L. 2009. Corporate Board Attributes, Team Effectiveness and Financial
Performance. Journal of Management Studies, 46(4): 704-731.
> Pettigrew, A.M. 1992. On Studying Management Elites. Strategic Management Journal, 13 (special issue),
163-172
> Roberts, J., McNulty, T., & Stiles, P. 2005. Beyond agency conceptions of the work of the non-executive director:
Creating accountability in the boardroom. British Journal of Management, 16: S5-S26.
> Sonnenfeld, J. A. 2002. What Makes Great Boards Great. Harvard Business Review, 80(9): 106-113.
> Steinberg, R. M. 2000. Effective boards: making the dynamics work. Directorship, 26(11): 7
> Veltrop d.b. & J. van Manen, Zelfevaluaties van raden van commissarissen – motieven om wel of geen feedback
te zoeken, Goed bestuur, maart 2010.
> Vereniging Toezichthouders in Woningcoporaties, 2009, Intern Toezicht. Het team en de spelers.
> Vereniging Toezichthouders in Woningcoporaties, 2009, Governance Code tussen de oren. Evaluatieonderzoek
naar het gebruik van de Governance Code Woningcorporaties door toezichthouders.
> Westphal, J.D. 1999. Collaboration in the boardroom: behavioral and performance consequences of CEO-board
social ties, Academy of Management Journal. 42, 7-24
> Zahra, S.A. & Pearce, J.A. 1989. Boards of directors and corporate financial performance: A review and integrative
model. Journal of Management. 15, 291-334

55

56